Le management des ressources humaines synthèse

Sous thème 3 : PEUT-ON ENTRETENIR DURABLEMENT LA MOTIVATION DES HOMMES PAR LA SEULE RÉMUNÉRATION ?

Chapitre 3 : Le management des ressources humaines

1. La rémunération

1. Les types et modes de rémunération

La rémunération concerne toutes les sommes payées directement ou indirectement, en espèces ou en nature au salarié en raison de son emploi.

Le système de rémunération le plus pratiqué est la rémunération fixe calculée en fonction du temps de travail mais on peut trouver aussi des rémunérations variables ou encore des avantages.

Rémunération fixe :

On l'appelle le salaire de base. Le salaire mensuel de base  correspond au salaire brut avant déduction des cotisations sociales et avant versement des prestations sociales. Il ne comprend ni les primes ni les heures supplémentaires. Son montant correspond généralement à celui de la première ligne du bulletin de paye d'un salarié. Le salaire fixe correspond souvent à un temps de travail déterminé, apprécié en général dans le cadre du mois.

Il existe aussi des commissions fixes qui peuvent être fixés dans un contrat et qui se distinguent des commissions variables.

Rémunération variable :

• Commissions :

Il est également possible de prévoir une rémunération variable en fonction des résultats. Le plus souvent, ce mode de rémunération concerne  les vendeurs et certains cadres. La commission peut être indexée au chiffre d'affaires hors taxes, à la quantité vendue, à la marge brute, etc.

• Les primes

Il peut s’agir de primes liées au rendement, à l’assiduité, à l’ancienneté. Il peut également s’agir de primes de fin d'année, de vacances, de treizième mois, etc. La prime peut être prévue par le contrat ou par la convention collective. Mais elle peut aussi avoir pour source un usage. En effet, s’il existe, dans l’entreprise, un usage régulier de verser une prime fixe à un groupe de salariés, le versement de la prime devient obligatoire pour l’employeur sauf s’il prévient suffisamment à l’avance de sa volonté d’y mettre fin.

• L'intéressement (l'avantage financier fondé sur les résultats de l'entreprise)
• La participation aux bénéfices (vise à redistribuer aux salariés une partie des bénéfices qu’ils ont, par leur travail, contribué à générer)

Les Avantages :

• Des avantages sociaux : mutuelle, prévoyance, retraite,
• Des avantages en nature : tickets restaurants, voiture de fonction, chèques cadeaux

1. La prise en compte de l’environnement dans la fixation de la rémunération

Environnement concurrentiel et institutionnel :

Les entreprises tendent à rémunérer, prenant en considération les aspects réglementaires et les pratiques du secteur d’activité pour éviter des écarts trop importants et un antagonisme lié aux salaires. Les entreprises s’accordent au niveau professionnel et tendent à s’imiter. En raison du cadre règlementaire se réalise aussi une tendance à l’uniformisation des politiques de rémunération.

Stratégies externes et internes :

La politique de rémunération est également liée aux stratégies externes et internes de l’organisation.

Au niveau des stratégies externes, il existe une tendance à l’alignement des politiques de rémunération sur les marchés financiers, des produits et du travail :

• Marché financier car la politique de rémunération envoie des signaux aux porteurs de capitaux et favorisent le développement de l’actionnariat donc le marché financier influence la rémunération, notamment des dirigeants. D’autres parts, le mode de gouvernance de l’entreprise (management ou gouvernement d’entreprise) a des effets sur les systèmes de rémunération.
• Marché des produits Influence ou non le secteur d’activité de l’entreprise sur sa politique de rémunération. Par exemple, la stratégie de domination par les coûts conduit généralement à des salaires de base et avantages sociaux réduits par rapport à la normale.
• Marché du travail : les périodes de sous-emploi relâchent la contrainte sur les rémunérations. La demande de travail élevée, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rémunération. La logique est différente en situation de plein emploi où la main d’œuvre est rare sur le marché. Il s’agit là d’un problème d’attraction et de rétention des compétences.

Au niveau des stratégies internes, on peut constater une influence de la culture de l’entreprise avec notamment l’influence des modes d’organisation du travail. Ici, la rémunération doit participer à la création d’une culture qualité, encourager les comportements désirés, véhiculer une image externe quand à l’importance accordée à la satisfaction des clients.

Les comportements des salariés :

C’est par son action sur les comportements que la rémunération peut avoir un véritable effet de levier sur la performance économique et sociale.

Les impératifs de la gestion :

Du point de vue comptable, le travail est assimilé à un facteur de production dont il faut réduire le coût. D’où la nécessité de connaître l’importance de ces dépenses pour les années à venir et l’utilisation du concept de masse salariale.

La rémunération perçue par le salarié est un savant mélange de ces éléments. L’essentiel étant que le salarié comprenne ce qu’il gagne et pourquoi il le gagne.

Un système de rémunération doit être :

• simple,

• équitable,

• sûre (garantie du salaire).

Pour les dirigeants il doit être :

• adaptable,

• motivant,

• compétitif.

En définitive, le système de rémunération doit être flexible, motivant et assurer la paix sociale.

1. Les facteurs de motivation

1. Les outils financiers de motivation

Si la rémunération n’est pas le seul facteur de motivation, il en représente toutefois une partie importante.

Elle peut ainsi se scinder en deux parties : une partie fixe dont le montant et les perspectives d’évolution peuvent jouer dans la motivation tout en assurant une sécurité nécessaire (cf. MASLOW) ; et une partie qui peut être variable (primes ou commissions, intéressement…) qui permet de stimuler en fonction d’objectifs préalablement définis ou en fonction des résultats de l’organisation, donc de son efficacité. Si cette rémunération est plus évidente pour les commerciaux, elle s’adapte également à tous les salariés qui répondent à des objectifs quantifiables.

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