Harmonisation des pratiques de reporting interne

2 Reporting & Contrôle budgétaire : Des outils à faire évoluer

Après avoir bien défini les termes auxquels fait appel ce mémoire, analysé les enjeux du reporting interne et du contrôle budgétaire, il sera intéressant de présenter successivement les caractéristique, les avantages et les limites de ces deux outils. Notre réflexion s’appuiera d’une part, sur une revue de littérature de ces deux grands concepts qui ont marqué l’histoire de la gestion des entreprises et d’autre part, sur des recherches théoriques qui permettent de comprendre les mécanismes de fonctionnement de ces deux processus. Nous comprendrons aussi l’utilité d’harmoniser les tâches et les outils de clôture mensuelle des contrôleurs de gestion. Avant de concevoir comment il est possible d’harmoniser ces processus, nous devons avoir un regard critique sur ces méthodes.

2.1 Concepts clefs

Présentons en premier lieu les définitions des principaux termes auxquels fait appel ce mémoire afin de définir le périmètre de notre problématique et de bien comprendre la signification de ces notions.

2.1.1 Contrôle de gestion

Anthony et Dearden (1984) présentent le contrôle de gestion comme un « dispositif permettant de s’assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteidnre les objectifs de l’entreprise ». Par ailleurs, contrôler signifie «  piloter la performance » qui comprend deux grandes étapes : la planification et l’analyse à posteriori des résultats.

Bouquin et Fiol (2007) ajoutent l’aspect opérationnel et organisationnel de la fonction et la définisse dans leur ouvrage « Le contrôle de gestion : repères perdus, espace à retrouver » comme la discipline faisant le lien entre une approche financière et opérationnelle et une orientation organisationnelle et managériale. 

Le Conseil National de la Comptabilité a défini en 1982 le contrôle de gestion comme « la maitrise de la conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive «  Il est trop souvent réduit à un simple calcul de coûts. Il joue enfaite un véritable rôle dans la prise de décision.    

2.1.2 Reporting

Le reporting d’après Besco et Dobler (1997), constitue «  Le tronc commun d’informations économiques, financières et de gestion qui relie les entités de gestion décentralisés à leur centre de coordination «  

Certains auteurs le définissent d’un point de vue plus pratique comme une technique informatique qui permet de produire des rapports qui servent comme tableau de bord et comme outil de prise de décision. D’autres auteurs le définissent plus globalement comme un ensemble d’institution, de règles et de procédures permettant de supporter l’analyse de l’activité d’une organisation.

Le reporting est donc « la présentation périodique de rapports sur les activités et résultats d’une organisation, d’une unité de travail ou du responsable d’une fonction, destinée à en informer ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement concernées par ces activités ou résultats « 

On comprend à ce stade qu’il s’agit d’une notion assez large et que les visions qu’ont les auteurs sur le reporting  peuvent varier en mettant l’accent sur un des nombreux aspects qu’il comprend. Ils sont cependant unanimes pour affirmes pour affirmer que le reporting financier et opérationnel comprend la plupart de temps à la fois un outil de suivi budgétaire et un tableau de bord de gestion. Ces deux outils seront présentés plus en détails dans la suite de ce mémoire.

2.1.3 Tableau de bord

Selon Selmer (2011), les dirigeants ont besoin d’indicateurs globaux qui rendent compte des résultats atteints. C’est pourquoi, il est primordial que le tableau de bord stratégique assure une vision autant externe de l’entreprise sur son marché, qu’interne sur son propre fonctionnement.

Pour cela il présente à la fois les facteurs clés de succès de l’entreprise et les informations sur l’environnement. C’est ainsi que les indicateurs de performance globale doivent être définis.

Ils recouvrent notamment l’aspect financier et les satisfactions clients, salariés et collectivités.

Le tableau de bord stratégique s’établit au niveau de la direction : sa taille est donc limitée puisqu’il sera relayé dans les tableaux de bord de bord des différents niveaux hiérarchiques supérieurs de l’organisation. La version classique du tableau de bord stratégique repose sur la vision et la compréhension des processus par les dirigeants.

Le tableau de bord est ainsi «  Le regroupement d’un ensemble d’information synthétiques considérées comme essentielles à la prise de décision des managers, c'est-à-dire la mise en place d’action correctives «

2.1.4 Budget et contrôle budgétaire

Selon Lorino (1997). «  Le budget constitue le plan d’action à un an ? Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l’horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action « (10)

Gervais (1991). Définit le budget comme « un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et assignation de responsabilités ». (11)

Pigé et Lardy (2003) définissent le contrôle budgétaire comme étant « l’ensemble des systèmes et procédures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle des réalisations par confrontations avec les prévisions « (12)  Ils poursuivent en soulignant le rôle du contrôle budgétaire en tant qu’instrument essentiel du contrôle de gestion, tant par les informations primordiales qu’il permet de dégager que par sa capacité à intégrer les problèmes.

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