Etude de cas sur leadership

The Case of the Floundering Expatriate

À exactement 1h40 par un vendredi après-midi chaud et ensoleillé de juillet 1995, Frank Waterhouse, PDG d'Argos Diesel, Europe, quitte son bureau au dernier étage de la tour Argos, surplombant le Zürichsee. En proie à un mal de tête de tension, il monte l'ascenseur en verre à l'extérieur du bâtiment en miroir.

Pour calmer ses nerfs, il étudie sa montre. Dans moins d’une demi-heure, Waterhouse doit voir Bert Donaldson affronter les dirigeants européens de l’entreprise, les dirigeants des fournisseurs de pièces qu’Argos a acquis au cours des deux dernières années. Donaldson est censé donner le discours principal lors de cet événement, dans le cadre de la deuxième réunion de gestion Argos organisée par son département de formation et d'éducation. Mais tard hier après-midi, il a téléphoné à Waterhouse pour lui dire qu'il ne pensait pas que l'adresse serait très bonne. Donaldson a déclaré qu'il n'avait pas reçu suffisamment de commentaires des différents chefs de division pour préparer la présentation qu'il avait prévue. Son résumé des progrès de l'entreprise ne correspondrait pas à ce qu'il espérait.

C’est sa rencontre! Waterhouse réfléchit, tandis que l'ascenseur descend silencieusement vers le deuxième étage. Comment pourrait-il ne pas être préparé? Est-ce vraiment l'homme que tout le monde au siège social de Detroit trouve si fantastique?

Waterhouse se souvient de son introduction à Donaldson il y a un peu plus d'un an. Le PDG et président d'Argos International, Bill Loun, avait lui-même téléphoné à Waterhouse pour lui dire qu'il envoyait la «sélection de la litière». Il a dit que Donaldson avait une grande expérience internationale - qu'il avait été professeur d'études américaines au Caire pendant cinq ans. Puis il était retourné aux États-Unis et avait rejoint Argos. Donaldson avait aidé à créer les équipes inter-divisions et inter-fonctionnelles qui avaient réalisé des réductions de coûts considérables et des améliorations de la qualité.

Loun avait déclaré que Donaldson était exactement ce dont Argos Europe avait besoin pour créer une équipe européenne transparente - pour faciliter la communication entre les différents fournisseurs de pièces européens que Waterhouse avait travaillé si dur pour acquérir. Waterhouse avait prouvé ses propres compétences stratégiques, sa propre capacité à conclure des transactions, en construisant avec succès un réseau d'entreprises en Europe sous l'égide d'Argos. Toutes les pièces étaient en place. Mais pour que l'entreprise nouvellement agrandie atteigne ses objectifs financiers, les unités ont dû travailler ensemble. Les managers devaient devenir une équipe intégrée. Donaldson pourrait les aider. Ensemble, ils maintiendraient la part de l’entreprise dans le marché des moteurs diesel et des turbines à la hausse.

Waterhouse méritait d'obtenir la meilleure aide, avait déclaré le PDG. Bert Donaldson était le meilleur. Et plus tard, lorsque les chiffres prouvèrent le succès du plan, Waterhouse pourrait revenir aux États-Unis en héros. (Waterhouse a clairement entendu la voix de Loun dans sa tête: "Je vous regarde, Frank. Vous savez que vous êtes en ligne.")

Waterhouse avait été enthousiaste. Donaldson pourrait l'aider à atteindre le sommet. Il avait rencontré l'homme à plusieurs reprises à Detroit. Donaldson semblait avoir l'esprit vif, et il était très charismatique.

Mais ce n’était pas le Donaldson qui était arrivé à Zurich en août 1994 avec sa femme et ses deux filles. Cet homme ne semblait pas être un constructeur d’équipe - pas dans ce lieu. Ici, son charisme semblait abrasif.

L'ascenseur s'arrête. Waterhouse entre à l'intérieur du bâtiment et se dirige vers la salle de séminaire au bout du hall.

Waterhouse pense constamment à sa propre carrière. Depuis la nomination de Donaldson, il a passé la plupart de son temps à obtenir trois grands contrats gouvernementaux à Moscou, Ankara et Varsovie. Il a maintenu le cap, a maintenu sa carrière sur la bonne voie. Ce n’est pas sa faute si Donaldson ne peut pas gérer cette mission. Ce n’est pas sa faute si les Allemands et les Français ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord sur un plan de vente unifié.

Ses pensées se tournent vers Donaldson. Ce n’est pas non plus la faute de Bert. Donaldson est un homme intelligent, un homme bon. Ses succès aux États-Unis sont authentiques. Et Donaldson s'inquiète de cette affectation; ce n’est pas comme s’il était simplement têtu. Il avait l'air inquiet au téléphone. Il se soucie. Il sait que son travail s’effondre et il ne sait pas quoi faire. Sur quoi peut-il revenir à Argos aux États-Unis s’il n’excelle pas ici en Europe?

Laissons Donaldson courir avec le ballon, c’est ce qu’ils ont dit à Detroit. Ça ne marche pas.

Waterhouse atteint la porte de la salle de séminaire. Ursula Lindt, son assistante de direction, le repère de l'autre côté. Lindt est issu d'une riche famille locale. La plupart des employés locaux vont la voir pour discuter de leurs problèmes. Waterhouse se souvient de quelques-uns de ses commentaires sur Donaldson: le moral du personnel au cinquième étage est plus bas que jamais; il semble y avoir un malaise général. Herr Direktor Donaldson doit avoir des problèmes à la maison. Sinon, pourquoi travaillerait-il jusqu'à minuit?

Waterhouse prend place au premier rang et essaie de se distraire en étudiant le calendrier des réunions. «Gérer le changement et créer une vision: améliorer Argos avec le travail d'équipe» est le titre. La «vision» de Donaldson pour Argos Europe. Waterhouse soupire. Lindt s'approche de lui et, attirant son attention, commence à se plaindre.

«Quelques gérants ont fait des bruits de caca organisation », dit-elle. «Et Sauras, le réalisateur espagnol, a appelé pour se plaindre que le calendrier des réunions était trop serré. Sa litanie de problèmes continue: «Maurizio, le directeur à Rome, est venu me voir ce matin et a commencé à faire pression pour le remplacement de Donaldson. Il estime que nous avons besoin de quelqu'un avec une meilleure compréhension de l'environnement européen. Voyant Waterhouse froncer les sourcils, Lindt recule. «Mais il suscite toujours des problèmes», dit-elle. «Sinon, la conférence semble être un succès.» Elle s'assied à côté de Waterhouse et étudie son agenda quotidien.

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