Etude de cas IKEA Canada

IKEA Canada

Table des matières

A) Introduction générale        3

1. Analyse de la mission de l’entreprise        4

2. Analyse des buts et des valeurs de l’entreprise        8

3. Analyse de la stratégie concurrentielle (aussi appelée «stratégie d’affaires»)        11

4. Analyse de la vision de l’entreprise        13

C) Analyse des extrants et du processus d’organisation        14

1. Structure juridique        14

2. Période où se situe l’entreprise dans son cycle de vie        16

3. Forme organisationnelle générique        16

4. Division du travail selon l'axe vertical:        19

5. Division du travail selon l’axe horizontal        21

6. Coordination du travail        21

7. Organisation inter-firmes        23

D) Analyse de l’environnement externe        26

E) Analyse des extrants et du processus de décision        32

1. Le processus de décision        32

F) Analyse des extrants et du processus de direction        33

1. Le climat organisationnel        33

G) Analyse des extrants et du processus de contrôle        35

H) Conclusion        40

1. Analyse du Fit stratégique        40

2. Qualité de la gestion observée        41

3. Possibilités d’innovation envisagées        43

I)        ANNEXE        46

A) Introduction générale

Dans le cadre du cours Gestion des organisations, complexité, diversité et éthique, MET2100, nous avons été mandatés de faire le diagnostic d’une organisation en se basant sur les notions apprises en classe. Nous avons choisi de travailler sur la compagnie IKEA, mais plus particulièrement sur la branche d’IKEA au Canada. Évidemment, nous aborderons certains aspects sur l’entreprise dans son ensemble, mais puisque c’est une très grande organisation nous voulons concentrer notre recherche sur un plus petit segment de marché.

Avant de devenir une entreprise mondialement connue, IKEA a fait ses débuts en Suède. Son fondateur se nomme Ingvar Kamprad, il est âgé de 90 ans à ce jour. C’est à l’âge de 17 ans qu’il débute sa carrière d’entrepreneur en créant son entreprise.^[1] IKEA, acronyme tiré de Ingvar Kamprad Elmataryde (Nom de famille familiale) Agunaryd (Nom de son village Natal), est donc fondé en 1943. À Älmhult, le premier IKEA, avec son logo jaune et bleu tiré des couleurs du drapeau suédois, voit le jour. En effet, l’entreprise a révolutionné la manière de consommer les meubles par son concept novateur et futuriste.  Aujourd’hui, le groupe IKEA a des magasins dans 28 pays et a atteint un total de vente de 31,9 milliards d’Euros en 2015.  C’est une organisation extrêmement complète qui se distingue non seulement dans l’industrie de l’ameublement, mais aussi dans les volets social, environnemental et économique. Plus précisément, IKEA Canada compte 12 succursales à travers le pays. Nous pouvons constater que la compétition est très présente pour la compagnie puisqu’on compte, en 2011, 6 612 entreprises dans l’industrie du meuble.^[2] La plupart de ces entreprises (75% de la production) sont situées en Ontario et au Québec. De ce fait, on constate que l’entreprise Suédoise à 2 succursales au Québec et 5 en Ontario. Enfin, nous pouvons tout de suite remarquer que les concurrents d’IKEA Canada sont tous indirects. Nous n’avons trouvé aucune entreprise capable d’égaler et d’être à la hauteur du géant suédois. La compétition rejoint IKEA par plusieurs aspects, mais n’est jamais aussi complète.

Ce document sera divisé en deux parties, dans la première nous débuterons par une analyse détaillée des extrants soit du processus de planification et d’organisation. Ensuite, nous ferons une analyse en profondeur de l’environnement externe de l’entreprise. Dans la deuxième partie, notre analyse portera sur le processus de décisions, de direction et de contrôle. Le tout sera suivi d’une conclusion. B) Analyse des extrants et du processus de planification

1. Analyse de la mission de l’entreprise

• Produit
• a) Tout d’abord, IKEA offre plus de 9500 articles différents dans ses succursales^[3]. Dans cette vaste gamme de produits, nous retrouvons entre autres des meubles et accessoires mobiliers en plus d’un service alimentaire très populaire.
• En lien avec les produits offerts de l’entreprise, la concurrence du groupe IKEA provient de tous les magasins offrant ce type de marchandise. Par contre, nous pouvons comparer cette compétition sous plusieurs catégories. En premier lieu, le mobilier haut de gamme qui se différencie surtout par les prix élevés, les conceptions originales (souvent sur mesure), les designers, les installations par des professionnels et un service à la clientèle impeccable. Par exemple, nous retrouvons les entreprises tels que JC Perreault, Mobilia, Paramount Furniture, Meuble Reno ou Brick (qui fait partie de Leon inc.).
• Ensuite, on retrouve beaucoup de compétiteurs se trouvant dans les produits de moyenne gamme. Ceux-ci se concentrent plutôt sur la vente par l’écoulement de la masse avec escompte sur achat. C’est le cas pour les entreprises comme Sears, Wal-Mart, Germain Larivière ou Léon. Ces entreprises se démarquent d’IKEA par la vente plus variée d’électroménager et d’électronique entre autres. Aussi, quelques entreprises mettent beaucoup d’accent sur le service après-vente pour se différencier. Par exemple, l’entreprise Urban Barn fait indirectement compétition à IKEA en offrant et livrant des meubles déjà montés. Leurs publicités sont très agressives envers la compagnie suédoise.^[4]
• Enfin, il y a les compagnies essayant d’imiter la stratégie d’IKEA avec un concept de commercialisation semblable et des prix très bas. On retrouve notamment Jysk, une entreprise danoise, qui se dit vouloir faire compétition à IKEA en particulier.^[5] Ces succursales sont beaucoup plus petites, mais le concept est très semblable à celui du géant suédois. On pourrait aussi mettre l’entreprise Economax dans cette catégorie par ces prix faibles.
• b) En général, dans cette industrie, les facteurs importants sont : le rapport qualité/prix, la localisation des points de vente, l’esthétique des produits, le service et la capacité à gérer de façon à faire des économies durant les étapes de la commercialisation des produits (transport, distribution, entreposage)^[6]. L’entreprise IKEA dispose d’un avantage concurrentiel sur le marché dans la majorité de ces facteurs. En effet, on remarque que le rapport qualité/prix joue pour beaucoup dans la tête des consommateurs et IKEA a su trouver la formule gagnante sur ce point. Par contre, les concurrents se différencient souvent par le service. En effet, chez IKEA le service est surtout assumé par le client lui-même. Tandis que chez ces compétiteurs on met l’accent sur la qualité de ce service en se rendant chez le client, en offrant des conseils, l’installation par des professionnels ou en effectuant des commandes sur mesure. L’entreprise suédoise sait se démarquer de ses compétiteurs en offrant des services sur place que l’on ne trouve pas chez aucun autre concurrent, soit par son service alimentaire très reconnu ou par son service de garderie sur place.
• Enfin, IKEA n’est pas un leader sur ce marché pour rien. C’est sa capacité d’innover et d’offrir une expérience différente aux clients. Aller chez IKEA, ce n’est pas seulement aller acheter ce dont on a besoin, c’est surtout planifier une journée remplie dans les allées du magasin, y déjeuner et même y dîner.
• c) Nous ne connaissions pas d’autre type d’entreprise aussi complète qu’IKEA. Nous avons donc effectué une petite recherche et nous avons découvert la compagnie Argos provenant de l’Angleterre. Celle-ci est la plus dominante dans son pays. Elle offre sensiblement les mêmes types de produits qu’IKEA. Par contre, la gamme de produits d’Argos est beaucoup plus large avec 33 000 produits (surtout en ligne) et elle offre aussi une section vêtement, ce qu’IKEA ne possède pas^[7]. Selon nous, IKEA ne se lance pas dans la vente de vêtement, car elle veut rester un leader mondial dans sa catégorie de produit. Trop se diversifier ne serait pas avantageux pour IKEA qui en viendrait à aller dans le secteur des entreprises comme Wal-Mart. Toujours en Angleterre, on retrouve le Wilko^[8] qui n’offre pas autant de produits, mais se trouve dans une stratégie de prix encore moins cher que celle d’IKEA. Cette compagnie offre des produits de qualité très inférieure. Selon nous, IKEA ne descend pas ses prix aussi bas pour garder un certain standard de qualité acceptable. Au niveau mondial, on s’entend pour dire que la compagnie suédoise est imbattable dans sa catégorie.

• Marché
• a) et b) IKEA vise une clientèle ayant un budget plus restreint pour l’achat des fournitures de maison.  On comprend ce positionnement par l’énoncé de leur vision : « Améliorer le quotidien du plus grand nombre »^[9] on abordera celle-ci plus en détail au point 4 de la section B de notre recherche. En effet, l’entreprise cherche à trouver le meilleur rapport qualité – prix pour sa clientèle. En regardant la stratégie de ses concurrents, on remarque quelques points pouvant amener les gens à aller acheter chez eux.

• En premier lieu, la position géographique vient jouer en faveur des magasins concurrents situés en ville.  C’est-à-dire qu’IKEA a de la difficulté à rejoindre le marché d’un milieu plus urbain. En effet, l’entreprise concentre ses succursales en périphérie des villes ou les terrains sont bon marché. Restant tout de même près des grands axes routiers pour faciliter l’accès en voiture. De ce fait, une clientèle qui se déplace en transport en commun n’est pas favorisée par l’entreprise. Cela donne un avantage concurrentiel majeur aux entreprises qui sont près des métros ou des arrêts de bus. Par exemple, la clientèle du centre-ville de Montréal sera plus encline à aller au Structube ayant trois magasins facilement accessibles (Rue Saint-Denis, Rue Sainte-Catherine et Boulevard Langelier). Grâce à ce positionnement géographique assez stratégique, on comprend qu’IKEA cherche à attirer les familles vivant en banlieue et capable de se déplacer en voiture.

• Ensuite, malgré l’avantage procuré par le bon rapport qualité-prix des produits IKEA, une clientèle plus aisée pourrait être portée à magasiner chez un de leurs concurrents. Par exemple, des clients ayant un budget plus élevé pour l’achat de fourniture pour la maison ou faisant affaire avec des décorateurs intérieurs seront plutôt motivés à choisir l’endroit de leurs achats par la qualité et l’esthétique des produits offerts, que par la proximité du magasin ou les bas prix. Par exemple, cette clientèle sera plus poussée à aller chez un détaillant tel que Paramount Furniture, qui offre des marques haut de gamme (Century, Gamma, Lexington, etc.)^[10], ce qui créer un désavantage concurrentiel pour IKEA.

Ainsi, nous pensons qu’IKEA connaît et comprend bien sa clientèle. La compagnie se concentre sur un segment assez important et c’est pourquoi elle ne va pas au-delà de ce marché. Au Canada, la clientèle visée constitue une majorité de la population. C’est-à-dire les foyers et familles ayant un revenu faible à moyennement élevé vivant en banlieue ou se déplaçant aisément en voiture. Ils vont toucher les gens vivant en appartement par le type de produit favorisant l’aménagement des espaces plus restreints et les familles par leurs services variés et l’aspect bon marché des produits. Encore une fois, on touche un type de client ayant un budget plus mince pour l’achat de fourniture de maison. Enfin, le revenu, la position géographique, le type d’habitation et le type de moyen de transport vient jouer sur le marché visé d’IKEA.

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