ADM1013 TN1, la Laiterie de la Rive-Sud

Analyse de cas

LE CAS «LAITERIE DE LA RIVE-SUD»

1. Résumé des faits

Entreprise laitière québécoise établie depuis plusieurs années, la « Laiterie de la Rive-Sud » opère ses activités de distribution en produits laitiers, « allant du lait à la crème glacée^[1] ». Son réseau de distribution vise différents points de vente, tels les commerces et restaurants environnants (dans un rayon de 80 km). Bien que considérée comme étant « rentable », cette entreprise ne prospère pas et aucun changement organisationnel n’a été entrepris depuis ses débuts. La laiterie est dotée d’une unité de distribution qui est composée d’un gestionnaire qui supervise et dirige, d’un expéditeur ainsi que de dix chauffeurs et livreurs.

En plus d’être responsable de l’entretien de l’édifice, Al Brown est l’expéditeur de cette unité de distribution. Il est responsable de charger tous les produits laitiers dans les camions des chauffeurs, de comptabiliser les stocks qui entrent dans les réfrigérateurs et de faire l’inventaire des produits livrés par les chauffeurs. Al Brown est à son poste de travail très tôt le matin et y reste toute la journée dans le but de répondre aux besoins des livreurs qui pourraient, en cas de nécessité, avoir besoin de produits supplémentaires. Al est à l’emploi depuis 35 ans.

Le travail des chauffeurs ne se limite pas qu’à la livraison des produits laitiers aux points de vente. En effet, en plus de voir à la satisfaction des clients, les livreurs sont responsables de l’entretien complet de leurs propres véhicules, d’inscrire sur une fiche journalière les produits laitiers qui entrent dans leur camion de livraison et, finalement, ils doivent comptabiliser hebdomadairement des factures.

La direction de la laiterie repose sur les épaules de Jerry Jones qui occupe ce poste depuis maintenant sept ans. Cependant, le directeur compte, à son actif, vingt années de service pour cette entreprise. La supervision des opérations internes et externes, la satisfaction à la clientèle couvrant toutes les activités laitières et les finances, font parties des tâches qui lui sont assignées. De plus, en cas d’absentéisme de la part d’un des chauffeurs, c’est Jerry qui prendra la place de celui-ci.

Suite à une récente rencontre entre le président de la compagnie et le directeur, Jerry Jones a donné son opinion concernant le manque de motivation des chauffeurs. Voici ce qu’il en pense :

• « C’est un aspect que je trouve difficile [La motivation est], car nos chauffeurs sont payés à la semaine. Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais leur dire où est le problème. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation. »^[2] 

Auparavant, les chauffeurs étaient payés à la commission. Pour certains, ce système de paye était défavorable puisque les points de vente établis dans un parcours de distribution représentaient un nombre de clients plus limité. Le manque de motivation, selon Jerry, serait causé par ce nouveau système salarial. Selon Jerry, la baisse du chiffre des ventes est attribuable aux chauffeurs, car ils donnent un « piètre rendement ». Ce dernier est persuadé qu’en employant « la main forte » avec les chauffeurs, ceux-ci seront sans doute plus motivés et gagneront en efficacité. Selon ses dires: « C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près. »^[3] Jerry a opté pour une surveillance très contrôlée du travail effectué par ses employés. À leur insu, leur patron « vérifie le niveau d’essence et d’huile dans les camions des chauffeurs. »^[4] Dans la mesure où ces vérifications ne sont pas exécutées adéquatement, Jerry exige au chauffeur concerné de se présenter sur-le-champ à la laiterie afin de remédier à la situation, sans faute de quoi, une note sera inscrite à son dossier d’employé « qui justifiera son piètre rendement. »^[5]

La priorité numéro un de Jerry vise l’entière satisfaction du client. Si une plainte est formulée par un client, le directeur menace l’employé concerné de tripler sa charge de travail si les attentes du client ne sont pas satisfaites. Jerry contrôle également les inventaires en facturant aux chauffeurs tous les produits entrants dans les camions de livraison. Cette comptabilisation s’effectue à tous les soirs, sur une fiche qu’il compare avec celle des chauffeurs à la fin de la semaine. Dans la perspective où il y a une non-concordance de l’inventaire entre les deux documents, Jerry se donne le droit de soustraire de la paye du fautif la valeur totale des produits manquants. Jusqu’à maintenant, celui-ci n’a pas eu à le faire, car il suppose qu’il peut avoir confiance en ses camionneurs.

Un ex-chauffeur de la compagnie racontait qu’il était impossible de faire quoi que ce soit sans que Jerry soit sur leurs talons. Malgré les nombreuses années de services pour certains chauffeurs, le patron leur dicte encore quoi faire. L’ex-employé dit que les plaintes formulées de la clientèle sont adressées directement aux personnes concernées et ce, devant tous les membres de l’équipe afin de donner le ton aux autres. Jerry ne donne aucun crédit aux chauffeurs, puisqu’il ne donne pas la chance à ceux-ci de raconter leurs versions des faits. Toujours selon l’ex-employé, son patron aime donner l’image d’un soldat endurci. L’absence de compliments pèse lourd chez les employés, et ce, malgré le fait que les chauffeurs le mentionnent. Selon ses dires, Jerry n’entend pas à changer quoi que ce soit de ce côté. En effet, celui-ci lui a déjà répondu: « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va-t’en parler. »^[6]

Finalement, il semble que le système d’inventaire soit beaucoup trop souple. Puisque les glacières ne sont jamais verrouillées, les chauffeurs prennent des produits en surplus, et tout ça pendant les moments d’absences d’Al. Les livreurs vendent ces produits additionnels aux clients, ne produisent pas de facture pour ces surplus, ce qui fait qu’au final, ils empochent l’argent. Le manque de surveillance de la part d’Al Brown est inapproprié : il est beaucoup trop flexible. Dans une situation où les produits doivent être remplacés par des produits inadéquats (produits expirés), aucune procédure de consignation, c’est-à-dire d’échange n’est mise en place.

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