ADM 1013 tn2 Laiterie de la Rive-sud

Dans le présent document (travail TN1) je vais faire une analyse de cas, soit celui de la « Laiterie de la Rive-Sud » (le Cas), une entreprise québécoise qui s’occupe de la production et la distribution des produits laitiers. C’est justement par rapport à l’amélioration de ses services de distribution que l’entreprise me sollicite en tant qu’expert (e) en gestion.

À première vue et lecture, j’étais plutôt orientée vers une approche réflexive, qui m’aurait permis seulement d’en faire l’analyse et de présenter la situation aux dirigeants de l’entreprise, sans nécessairement offrir des solutions à leur problème. Pourtant, le but de leur demande est d’avoir l’opinion d’une tierce personne, qui a une vision globale externe et possède les capacités nécessaires à faire une analyse de gestion. Alors, mon choix d’approche sera celui d’approche « problème ».

D’après la procédure fournie au cours, inspirée d’une méthode proposée par Claire de Billy (hiver 2009) de l’Université de Laval, j’aurais six (6) étapes à respecter dans le cadre de mon analyse. Les voici donc suivies de mes commentaires et liées aux notions apprises :

1. Le résumé des faits (d’après des citations du Cas)

D’après l’exposition des faits présentés dans notre Cas, la petite entreprise québécoise, appelée la « Laiterie de la Rive-Sud » concentre ses activités sur la production et la distribution de ses produits laitiers, « du lait à la crème glacée » (citons le Cas), à des magasins ainsi qu’à des restaurants situés à proximité, dans un périmètre situé à « environ 80 km de la laiterie » (citons le Cas). Nous apprenons que l’entreprise a réussi maintenir son équilibre et « demeurer rentable », mais il n’y a pas eu « d’expansion ni de changements organisationnels » (citons le Cas).

La gestion et les services de l’unité de distribution sont assurés par un gestionnaire et un superviseur^[1], ainsi qu’un expéditeur (Al Brown) et « dix chauffeurs-livreurs » (citons le Cas). Ces derniers ainsi qu’Al Brown sont sur la responsabilité du superviseur.

Commençons avec l’expéditeur, Al Brown, qui est à l’emploi de la petite laiterie depuis 35 ans. Son horaire de travail commence « tôt le matin » afin de préparer les commandes pour la distribution des produits laitiers pour la journée; son rôle consiste à « comptabiliser les produits reçus de la production », donc « responsable des stocks dans les réfrigérateurs », et il s’occupe de les charger lui-même dans les camions afin d’être livrés par les chauffeurs (citons le Cas). Il estime la « quantité nécessaire des produits à charger dans les camions pour la distribution de la journée, donc, à la fin de la journée, il ne devrait pas y avoir trop de produits restants ». Il consulte constamment les chauffeurs pour connaître « ce dont ils ont besoin afin de satisfaire les demandes des clients ». De plus, il continue sa journée de travail à la laiterie et assure le service de distribution des produits supplémentaires quand nécessaire. Ajutons aussi son rôle de « responsable de l’entretien de l’édifice » (citons le Cas).

Cependant, un ancien employé critique son système d’inventaire, qu’il trouve « trop souple » (citons le Cas). Le manque de surveillance des glacières donne à l’employé la possibilité de « prendre des produits en surplus » et d’en mentir par rapport à leur qualité pour se justifier devant Al d’en avoir jeté, ainsi encaisser les montants reçus après la vente de ces produits aux clients sans mentionner sur des factures (citons le Cas).

Par la suite, nous connaîtrons le rôle des chauffeurs-livreurs. Ils doivent livrer les produits laitiers à des « différents points de vente » (citons le Cas), en ayant des parcours bien spécifiques pour chacun. Certains des clients peuvent payer pour les produits en argent comptant, et d’autres ont signé des « ententes de crédit » (citons le Cas). La responsabilité des chauffeurs est donc d’inscrire combien de produits ils ont reçu pour la journée, comptabiliser « les factures sur une fiche » chaque soir et « fournir des reçus ou de l’argent comptant couvrant le stock manquant dans le camion » (citons le Cas). Rendus à la fin de la semaine, chacun doit faire la comparaison des fiches et des factures. D’un autre côté, ils ont d’autres responsabilités soit l’entretien de leurs camions : ils ne sont pas obligés de faire eux-mêmes des réparations, mais ils doivent « assurer le bon entretien de leur camion en allant faire les vérifications par un garage local » (citons le Cas). 

Nous nous voyons rendus à Jerry Jones, qui est le directeur de la laiterie depuis sept (7) ans et employé de l’entreprise depuis 20 ans. Il doit superviser « la production, le marketing et les finances » (citons le Cas) et les activités de distribution locales. À l’occasion, il peut remplacer un chauffeur absent et assurer le service de distribution aux clients. Un des changements sous sa supervision a été l’établissement « des nouveaux parcours de distribution et la paye à la semaine », qui assure plus d’équité financière entre les chauffeurs-livreurs, qui étaient payés « à commission » (citons le Cas). Malgré ce système de paye, Jerry Jones demeure inquiet. Dans une des rencontres avec le président, il s’est manifesté par rapport au manque de motivation de ses employés. Il effectue une surveillance accrue, qu’il croit « efficace » et, si un d’entre eux ne donne pas le rendement attendu, Jerry Jones lui parle « directement de ce problème » (citons le Cas). Il peut intensifier sa supervision de l’employé s’il observe que les premières mesures n’ont pas eu l’effet escompté.

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