ADM1013 - LE CAS « LAITERIE RIVE-SUD »

La laiterie de la Rive-Sud est une petite entreprise Québécoise de produits laitiers qui existe depuis plus de 35 ans et qui n’a jamais pris d’expansion, ni fait de changements organisationnels. L’unité de distribution, celle qui nous intéresse dans cette étude de cas, comporte un gestionnaire, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs. Al Brown, l’expéditeur qui est également en charge de l’entretien de l’édifice est à l’emploi de la laiterie depuis 35 ans. Dans le cas des chauffeurs, ils sont en charge de plusieurs tâches. Ceux-ci s’occupent du service client qui passe de la distribution au paiement des factures, en plus de devoir s’occuper de faire faire l’entretien de leur camion à un garage local. Certains d’entre eux ont une expérience de plus de 15 ans. Le directeur de la laiterie, Jerry Jones supervise la production, le marketing et les finances. Il utilise le renforcement négatif et la punition comme technique de modification des comportements organisationnels^[1]. Toutefois, auprès des employés, elle est jugée comme étant arbitraire et n’est axée que sur les dires des clients. Les employés déplorent de ne jamais pouvoir donner leurs versions des faits.

Selon Jerry, il croit que les employés ne peuvent pas tricher la prise d’inventaire en raison de leur système de contrôle des inventaires stricte et punitif. Du point de vue des employés, le suivi d’inventaire est trop souple. Par exemple, les glacières ne sont jamais verrouillées. Il permet même aux employés de se réapprovisionner en stock lors des absences du midi de l’expéditeur, ainsi que d’encaisser les revenus de ce réapprovisionnement directement dans leurs poches sans faire de facture aux clients. Ce stratagème a été élaboré par les employés suites aux menaces du directeur de prélever les pertes d’inventaire directement sur leur paie en cas de débalancement.

Jerry Jones, vérifie constamment ce que les chauffeurs-livreurs font. C’est, selon lui, une façon de s’assurer qu’ils font ce qu’il attend d’eux. « Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. En adoptant cette approche, je lui laisse savoir où il en est. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près. » a-t’il dit récemment lors d’une réunion avec le président de la compagnie au sujet des problèmes de motivation des chauffeurs. Il mentionne aussi qu’il n’hésitera pas à leur donner trois clients supplémentaires à servir, s’ils en perdent un. Jerry a également soulevé le point que les chauffeurs sont payés à la semaine, plutôt qu’à la commission à cause de l’inégalité des chiffres des ventes des parcours de distribution, ce qui lui pose un problème car il ne peut plus les motiver monétairement.

Un ancien chauffeur de Jerry concède le manque de motivation à faire mieux des chauffeurs au fait que Jerry était toujours sur leurs talons. Selon lui, même aux chauffeurs qui font ce travail depuis 15 ans, il leur dit exactement ce qu’ils doivent faire. Il mentionne également que Jerry réprimande les chauffeurs toujours devant les autres afin de donner l’image du dur à cuir. Il lui en a même parlé une fois et Jerry lui a répondu que : « Si tu fais quelque de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va-t’en parler. » L’approche autoritaire de Jerry se dénote également par l’exemple donné par ce dernier, il énonce qu’après leur départ le soir, il va toujours voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. « Si l’une des choses n’a pas été faite, dit-il, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prend note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement. »

Lorsque nous analysons le style de gestion du directeur, nous pouvons facilement constater qu’il est un leader négatif et autoritaire. Le problème de motivation des employés découle certainement de l’approche de gestion de M. Jerry Jones. Son approche est dépassée. Les employés d’aujourd’hui ont des attentes envers leur travail qui se doit vraisemblablement d’être plus motivant et stimulant. Cela pourrait même occasionner la perte d’employés de qualité au détriment des compétiteurs. Tel que nous l’avons étudié au chapitre 5, selon la théorie des attentes de Vroom;

 « Les individus fournissent des efforts au travail, pour atteindre un niveau de rendement donné et obtenir les récompenses liées à ce niveau de rendement. Selon cette théorie, dès qu’une des trois variables en cause tend vers 0, la motivation est considérablement réduite. »^[2]

Dans le cas qui nous préoccupe, nous pouvons facilement constater, qu’à cause du leadership négatif de M. Jones, les employés ont des attentes nulles de parvenir à atteindre un rendement qui satisfera le directeur. Ils n’ont aucune présomption que le rendement atteint se traduira par une juste récompense et puisque les récompenses sont inexistantes, la valeur accordée par les employés aux récompenses ne peut également qu’être inexistante. Nous pouvons donc affirmer que le problème principal dont découle le manque de motivation des employés, la fraude d’inventaire de ceux-ci ainsi que le sentiment de ne jamais rien faire de correct, découle du style de gestion négatif axé sur la punition et le renforcement négatif du directeur.

Tel que nous l’avons appris au chapitre 3, « il peut parfois s’avérer judicieux d’évaluer plus précisément le degré de satisfaction de groupes particuliers de travailleurs. Afin d’identifier à quel niveau le style de gestion adopté par Jerry Jones entraine les problèmes constatés, nous utiliserons les critères d’évaluations de la satisfaction professionnelle proposé par le job Descriptive Index (JDI) soit :

• Le travail proprement dit
• La qualité de l’encadrement
• Les relations avec les collègues
• Les possibilités de promotion
• Le salaire »^[3]

Le travail proprement dit

Au cours de notre lecture, nous avons eu la chance de connaitre le point de vue d’un ancien employé. Ce dernier nous a permis de constater que la gestion autoritaire de Jerry Jones rend le travail des chauffeurs-livreurs pénible et stressant, en plus de les faire sentir incompétents. Ils ont toujours Jerry sur les talons, mentionne t’il. Même après 15 ans d’expérience, ce n’est pas suffisant pour obtenir la confiance du directeur. Il leur dit encore ce qu’ils doivent faire, ils n’ont donc pas l’intérêt de mieux faire leur travail et leur épanouissement personnel en est affecté. De plus ils ont plusieurs responsabilités qui passent du service client à la gestion de l’entretien de leurs véhicules par un garage local. Même après les heures de service, s’ils ont, par exemple, oublié de mettre de l’essence ou de vérifier l’huile, le directeur peut leur exiger de revenir immédiatement pallier à ce manquement ou même s’en servir contre eux lors d’une prochaine situation problématique.

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