TN1 Laiterie Rive-Sud

Étape 1 : Résumé des faits

La Laiterie de la Rive-Sud, une petite entreprise québécoise établie depuis plusieurs années, distribue différents produits laitiers pour des magasins et restaurants dans un rayon d’environ 80 km. Malgré l’absence d’expansion et de changement organisationnel, elle a réussi à maintenir sa rentabilité.

L’unité de distribution est chargée de l’approvisionnement de différents points de vente. Cette unité comporte directeur, un gestionnaire, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs.

Le superviseur est chargé des activités laitières locales et doit prendre la route en cas d’absence de l’un des chauffeurs.

Les chauffeurs sont payés à la semaine et ont un parcours de distribution précis. Ils doivent veiller à la satisfaction des clients. Ils sont responsables de faire faire tout travail d’entretien de leur véhicule au garage local.

Ils sont responsables du stock reçu ainsi que des paiements des clients.  

L’expéditeur, Al Brown, est employé depuis 35 ans. Il est responsable des stocks et doit fournir les chauffeurs en produits qu’il charge lui-même à bord des camions. Il charge seulement ce qui est nécessaire au besoin de la tournée, il y a ainsi peu de produits restants. Il est également en charge de l’entretien de l’édifice.

Le directeur, Jerry Jones, occupe ce poste depuis 7 ans mais est employé depuis 20 ans. Il supervise la production, le marketing et les finances. Il a établi les parcours actuels de distribution et le système de contrôle interne. Le problème de motivation des chauffeurs est un aspect qu’il trouve difficile. Il vérifie tous ce que les employés font.

Il croit son système de contrôle des inventaires efficace et se réserve le droit de diminuer le chèque de paie de l’employé s’il manque un montant. Il n’a cependant jamais eu à le faire et croit ses employés dignent de confiance.

Un ancien chauffeur indique qu’il est impossible de faire quoi que ce soit sans avoir Jerry sur les talons et qu’avec lui, rien n’est jamais correct. Les employés ne sont pas motivés à faire mieux. Il aime avoir des témoins lorsqu’il fait des remontrances pour jouer les dures à cuire. Il ne fait aucun commentaire lorsque le travail effectué est satisfaisant.

Cet ancien employé démontre que le système de contrôle est trop souple et qu’il est facile de le contourner lorsque Al s’absente puisque les glacières ne sont jamais verrouillées.

Étape 2 : Identification du problème (1\2 page)

Il est bien connu que la motivation des employés est un enjeu de premier plan pour la plupart des organisations. En effet, des travailleurs motivés sont déterminants pour le rendement et la prospérité d’une entreprise.

Dans le cas de la laiterie Rive-Sud, les employés sont si blasés par l’attitude de leur supérieur et par la routine qui leur est attribuée qu’ils ne retrouvent plus aucune source de motivation dans leur quotidien. Ces problématiques mènent invariablement à une baisse de rendement et, par le fait même, à une baisse de la qualité du travail effectué. Certains comportements indésirables commencent également à apparaître, surtout au niveau de la gestion d’inventaire, qui est beaucoup trop permissive.

Évidemment, puisque le rendement est faible, l’entreprise ne peut croître, éliminant ainsi toute chance d’avancement professionnel pour ses employés.

Puisque ces facteurs sont étroitement reliés, l’entreprise fait face à une roue qui tourne, la ramenant toujours au même point de départ. Une solution doit être mise en place pour stopper ce cercle vicieux.

Cause #1 : Le style de gestion de Jerry Jones

Le manque de motivation des chauffeurs de l’entreprise est directement relié avec le style de gestion de Jerry Jones. Sa méthode d’intervention manque de tact et n’est pas appréciée des employés. Cette façon de faire a pour effet direct de les démotiver et de fournir par le fait même, de piètres performances au niveau des ventes

Bien que le directeur, Jerry Jones, possède plusieurs qualités et compétences, qu’il ne compte par les heures travaillés et qu’il est certainement rempli de bonnes intentions, son efficacité laisse à désirer. Les 4 tâches du gestionnaire efficace sont la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Hors, il semble y avoir plusieurs lacunes à ce niveau.

• Les employés de connaissent pas les objectifs à atteindre ni les actions à entreprendre pour les atteindre. Ils sont complètement détachés de cette étape et ceci ne doit pas être favorable à leur engagement envers l’entreprise. S’ils ne se sentent pas impliqué, comment pourraient-ils se sentir engagés ?

• Jerry ne semble déléguer aucune tâche. On mentionne un gestionnaire sous l’autorité du directeur mais, aucune tâche ne semble lui être attribué. Un meilleur partage des ressources en fonction des objectifs à atteindre serait judicieux.

• La communication avec le personnel semble défaillante. Il est du devoir de Jerry d’insuffler de l’enthousiasme au personnel et de le motiver à faire du bon travail. La façon dont Jerry agit avec son personnel présentement, sa manie de leur tomber dessus plus fort que nécessaire (2) l’empêche de maintenir de bonnes relations interpersonnelles et, contrairement à ce qu’il croit, ne les motive nullement à mettre de l’ardeur à la tâche.

• Le contrôle et l’évaluation du rendement semblent être inexistantes si ce n’est qu’en comptabilisant les plaintes reçues ou en notant le nombre de fois où l’employé n’a pas effectué correctement l’entretien de son véhicule. Effectivement, Jerry explique que lorsqu’il vérifie s’il y a de l’essence dans les camions ou si le niveau d’huile a été vérifié, après le départ des employés, si quelque chose n’a pas été fait, je le note et… m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement. (2)

De plus, Jerry croit que manière de faire est la bonne mais c’est le contraire qui se produit. Elle empêche les employés de s’épanouir et d’avoir envie de progresser et de se dépasser. Le style de gestion de Jones est mauvais. Il applique la théorie « X » tel que mis en parallèle par Douglas McGregor. Les hypothèses de la théorie « X » sont observées dans son comportement et sa gestion, voulant que l’être humain ordinaire n’aime ni le travail ni les responsabilités, qu’il préfère être dirigé et contrôlé (1). La théorie des « Y », au contraire, stipule que l’individu ordinaire aime le travail, est créatif et accepte les responsabilités (1). C’est, selon moi, une dynamique  qui serait plus appropriée dans ce cas-ci puisqu’on se plaint que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans que Jerry lui ait dit quoi faire et comment le faire (2).

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