ADM 1013 TN1, la laiterie de la rive sud

1. Résumé des faits

La laiterie de la Rive-Sud est une entreprise de produits laitiers comprenant une unité de distribution dirigée par un gestionnaire dont relève un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs. Cette unité est chargée de l’approvisionnement en produits laitiers. Chaque chauffeur a un parcours de distribution et doit veiller à la satisfaction des clients. L’expéditeur, Al Brown, employé depuis 35 ans, est responsable des stocks dans les réfrigérateurs et il fournit les produits aux chauffeurs. Le superviseur a la responsabilité des activités laitières locales. Les chauffeurs sont responsables de l’entretien de leur véhicule et de l’inventaire des produits dans leur véhicule ainsi que la gestion des reçus ou de l’argent couvrant les stocks vendus et remis aux clients.

Lors d’une réunion avec le Président de la compagnie, Jerry Jones, directeur de la laiterie, fait mention d’un problème de motivation des chauffeurs. Selon lui, le fait que les chauffeurs soient payés à la semaine cause problème. « Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. »  « Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire, c’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près ». Afin de s’assurer que le travail des chauffeurs est bien fait, Jerry vérifie constamment ce qu’ils font et les réprimandes sur le champ, le cas échéant.

Un des anciens chauffeurs de Jerry s’est récemment exprimé sur les conditions de travail de son ancien emploi et mentionnait qu’il était « impossible de faire quoique ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. » Par l’absence de reconnaissance et de compliments, les chauffeurs ne sont donc pas motivés à faire mieux. Concernant le système d’inventaire, l’ancien chauffeur mentionne que vu le système d’inventaire très souple, plusieurs produits se sont pris dans la glacière sans l’autorisation de l’expéditeur et l’argent des produits vendus se sont mis dans les poches des chauffeurs.

2. Identification du problème

Le cas « Laiterie de la Rive-Sud » illustre principalement un problème de motivation des employés. Le style de gestion de Jerry n’est pas efficace et cela engendre un problème de rendement et de satisfaction professionnelle de ses employés. De plus, le manque de motivation engendre des actions illégales de la part des employés, soit le vol d’argent en provenance des produits laitiers vendus et non déclarés.

3. Identification des causes du problème

Les causes sous-jacentes au problème de motivation des chauffeurs de la Laiterie de la Rive-Sud s’expliquent par plusieurs causes, notamment :

a) Le comportement et le style de gestion de Jerry

Jerry semble inconscient que son comportement a un effet direct sur le rendement de ses chauffeurs. Un gestionnaire efficace est « celui dont l’unité de travail, le groupe ou l’équipe atteint à répétition ses objectifs sans que fléchissent l’engagement et l’enthousiasme de ses membres » . A cet effet, la gestion efficace comporte deux dimensions : l’efficacité fonctionnelle et la satisfaction professionnelle. Le gestionnaire se doit donc d’aider ses employés pour que le travail soit exécuté dans les délais prescrits, selon les normes de qualité établies et d’une façon qui soit personnellement satisfaisante pour les employés. Pour ce faire, le gestionnaire doit établir des objectifs stratégiques et des objectifs spécifiques de rendement et déterminer les actions à entreprendre pour les atteindre, mettre sur pieds des structures de travail, diriger son équipe et contrôler le bon déroulement du plan d’action. Dans le cas de la Laiterie, Jerry constate qu’il y a un problème au niveau de la motivation de ses employés et affirme trouver cet aspect difficile, mais il ne tente d’aucune manière de trouver des solutions en fixant des objectifs et en déterminant des actions à prendre pour y parvenir. Sa façon de superviser le travail soit, « tomber encore plus fort » sur un employé si les résultats de rendement ne sont pas rencontrés, n’est définitivement pas une méthode de gestion très saine.

Au niveau des compétences humaines, Jerry a de graves lacunes dans sa capacité à travailler efficacement avec son personnel. En effet, Jerry ne dégage en rien l’image d’un gestionnaire qui inspire de la confiance, de l’enthousiasme et un engagement sincère dans ses relations interpersonnelles avec les employés. Au contraire, selon les dires d’un ancien employé, « il est impossible de faire quoi que ce soit là-bas dans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. (…) Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoique ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. (…) Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire. » Par ses façons de gérer et ses reproches constantes, Jerry installe une relation supérieur-employé malsaine qui nuit à la motivation des employés et qui élimine toute source de satisfaction professionnelle. Les actions que Jerry pose démontrent un manque flagrant d’intelligence émotionnelle. En effet, il démontre une incapacité à comprendre et gérer ses émotions, notamment par son manque de maitrise de soi lors de la survenance de problèmes quelconques, son manque d’empathie et son manque d’aptitudes sociales dans ses relations avec les chauffeurs. Également, il semble avoir des problèmes au niveau de sa compétence conceptuelle. « Tout bon gestionnaire « devrait » être capable d’appréhender une organisation ou une situation dans son ensemble, et de résoudre des problèmes pour le plus grand bien de toutes les parties concernées ». Dans le cas à l’étude, aucune analyse n’a été faite afin de résoudre les problèmes encourus à la laiterie. Un bon gestionnaire doit « comprendre le bon fonctionnement d’ensemble, le rôle de chacune de ses composantes et les liens qu’elles entretiennent entre elles. Les compétences conceptuelles du cadre lui permettent de discerner les problèmes et les occasions à saisir, de recueillir et d’interpréter les données utiles, et de prendre les décisions

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