Gestion des ressources humaines

Étude de cas # 1

Question 1 :

Non, compte tenu de tous les changements rencontrés au sein de l’entreprise Torta Bianca, autant du coté du roulement des employés que les besoins croissants et plus spécifiques des clients, sans mentionner les changements économiques et du niveau de compétition sur les marchés, il est évident que le modèle de gestion tel que définie traditionnellement, ne peut plus s’appliquer.  

A ce sujet, le modèle de gestion traditionnelle des carrières fait référence à la notion suggérant que les organisations prévoient et organisent leur main-d’œuvre de façon à répondre à leurs besoins et leurs attentes. Essentiellement représenté sous la forme d’une structure hiérarchique rigide, ce modèle propose notamment que la trajectoire du développement des employés au sein de l’organisation est verticale et est principalement définie et décidée par l’organisation et ne peut être entamée que lorsque les défis présentés par la direction sont achevés. Également, ce modèle laisse entendre que pour s’assurer d’un développement ou plutôt, d’espérer évoluer au travers des différents échelons de l’organisation, les employés doivent se surconformer aux attentes et besoins de l’organisation. Pour poursuivre, ce type de gestion présuppose que l’unique objectif des individus est d’évoluer dans les différents échelons et que l’obtention de promotions et de meilleurs salaires sont les principaux moteurs de performance et de motivation. Enfin, la gestion dite traditionnelle implique également, que les individus sont responsables de leur propre développement et que celui-ci devra se faire à l’intérieur du cadre de support offert par l’organisation. En somme, ce modèle met de l’avant que la gestion des carrières, repose essentiellement sur la rencontre des attentes de l’organisation.

Le modèle de gestion décrit ci-haut ne peut plus s’appliquer pour de multiples raisons. D’abord, le modèle traditionnel ne tient pas compte de la diversité de la main-d’œuvre dont dispose l’entreprise Torta Bianca, mais qui pourtant présente un effet direct sur les motivations de carrière des employés, puisqu’ils ne sont pas au même stade de leur vie professionnelle. En effet, des employés plus jeunes auront des aspirations plus grandes en ce qui concerne le développement de leur carrière et de leurs compétences que des employés plus avancés en âge et en expérience de travail. Il est bien évident que la gestion des carrières par sous catégorie d’employés s’impose pour assurer la rétention et la performance de ces employés, un aspect dont ne tient pas compte le modèle traditionnel actuellement appliqué au sein de l’entreprise. Également, le modèle traditionnel ne prévoit pas particulièrement de plan de gestion du transfert des connaissances, or cet élément semble prioritaire chez Torta Bianca. Enfin, le modèle traditionnel propose que les employés soient responsables de leur propre développement. Toutefois, le manque d’implication de l’employeur peut entrainer des piètres performances, particulièrement en raison du manque de motivation et une baisse du morale. Ces éléments sont d’ailleurs clairement mis en évidence dans le cas.

Question 2 :

Il est primordial pour M. Légaré de bien structurer son processus et ses activités de planification des carrières. Il doit premièrement établir une étude et l’identification des besoins organisationnels. Combien y a t’il de postes à pourvoir ? Dans notre cas, nous savons déjà que d’ici la prochaine année dix employés spécialisés et 2 représentants des ventes quitterons pour prendre leur retraite. De plus, sur les cinq employés engagés dernièrement seulement deux d’entre eux sont resté chez Torta Bianca. Dans le contexte actuel, « la motivation dans l’usine, pour les employés de production, et sur la route, pour les représentants aux ventes, est à son plus bas ». Il ne faudrait pas négliger la remise en question de Mme. Ouimet (directrice des ventes) qui occupe un poste d’envergure au sein de l’organisation. Tous ces éléments doivent être pris en compte par M. Légaré, afin de cibler les emplois et les professions stratégiques à pourvoir, et ce, en rapport aux objectifs d’affaires établis. À la suite de cet exercice, il sera possible de prédire, de façon approximative, le nombres de poste vacant. Afin de connaître les besoins organisationnels je suggère, dans un premier temps, d’effectuer un inventaire des ressources humaines. C’est-à-dire de produire un inventaire de la situation actuelle des effectifs, par poste, fonction, sous-service, quart de jour, et de soir, etc. au sein de l’entreprise. Cette méthode permettra à la fois une description quantitative et qualitative de la situation actuelle à un moment donné dans le temps. Deuxièmement, je proposerais quelques mesures appropriées afin de contrer la pénurie quantitative. Soit avec le rappel au travail des retraités des dernières années, mais je proposerais immédiatement un plan de l’allongement de la vie professionnelle pour les futurs retraités de l’année en cours. Étant donné que ces travailleurs retraités et futurs retraités sont expérimentés, ils peuvent faire profiter à plusieurs (jeunes en insertion) leur grande expertise et connaissances du métier. Je leurs proposerais la possibilité de jouer un nouveau rôle de mentor au sein de l’équipe. Avec une possibilité, s’ils le désirent, d’utiliser une option de type ‘’horaire allégé’’. En supposant que les douze futurs retraités envisagent de rester parmi l’organisation, le nombre de poste à pourvoir sera alors énormément diminué. Dans l’optique ou malheureusement ils n’accepteraient pas la proposition, M. Légaré pourrait envisager le recrutement externe.

Par la suite, la constitution d’un réservoir de talents est à prévoir. C’est-à-dire de cibler à l’interne des personnes aptes pour les postes qui seront à combler dans un futur rapproché. J’optimiserais toutes les options possibles pour notre cas.  Pour repérer les talents de demain, je débuterais par un questionnaire qui permettrait à chaque employé de s’autoévaluer et ainsi de connaître les aspirations de carrière de chacun. Cette option permettra aussi aux employés de mieux discerner leurs propres aspirations de carrières. Ensuite, effectuer une rencontre entre les cadres afin de discuter et de repérer les candidats les plus aptes à assurer les besoins de demain devrais être fait rapidement. Cette démarche est réalisée par les cadres, car ils seront les mieux placés pour percevoir les compétences et le rendement actuel ainsi que les habilités à acquérir de leurs employés.

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