Etude de cas Maynard

Question 1 - Situations problématiques

Fondée en 1914, Maynard limitée est une division de Bo-Père inc. spécialisée dans le domaine alimentaire. Elle offre une grande diversité de produits et de services principalement dans la ville de Québec. Bien qu’elle existe depuis plusieurs années, on peut déceler, à la lecture du cas, certaines situations problématiques.

DIMINUTION DE LA QUALITÉ DES SERVICES ET DES PRODUITS OFFERTS

Tout d’abord, on remarque un manque flagrant d’ouverture pour la créativité, l’initiative et l’innovation au sein de l’administration. On le constate par des refus catégoriques pour tout changement des processus ou de l’ergonomie des postes de travail et des locaux. L’extrait qui suit nous démontre clairement la problématique : « […] les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation. » (Derossi, 2009, p. 7). Un phénomène qui empêche l’entreprise d’évoluer et de s’adapter au marché. De plus, cela affecte la motivation des employés et cultive l’insatisfaction de la clientèle et des fournisseurs.

TENSION ENTRE LA DIRECTION ET LES EMPLOYÉS

Les tensions entre la direction et les employés sont au cœur des problématiques vécues par l’organisation. L’absence de communication bidirectionnelle est l’un des principaux facteurs reliés à ces tensions. L’extrait suivant nous démontre clairement la position de la direction à ce sujet : « L’ensemble de la direction, incluant Mme Morenz, n’a qu’une confiance minimale envers les subordonnés et n’accorde que peu d’écoute et de place aux suggestions » (Derossi, 2009, p. 3). De plus, le pouvoir coercitif qu’exerce Mme Morenz en donnant des ordres à ses subornées et en les menaçants constamment contribue à renforcer ces tensions.

FAIBLE MOTIVATION DES EMPLOYÉS

Les employés nous rapportent qu’ils « sont insatisfaits du climat qui règne et du fait qu’il leur soit difficile d’apporter des changements dans leur poste de travail » (Derossi, 2009, p. 3). Le taux de roulement élevé est l’un des indicateurs associés à la faible motivation des employés. L’inexistence d’un plan stratégique et d’objectifs formels au sein de l’entreprise contribue à accentuer ce phénomène. De fait, la mobilisation et l’entraide des employés en sont aussi affectées.

Question 2 - Causes et conséquences

NIVEAU STRATÉGIQUE

Pour qu’une entreprise puisse croître et continuer à évoluer dans le temps, elle doit mettre sur pied un plan stratégique et faire place à l’innovation (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 91). Elle doit être à l’écoute et observer activement ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de son milieu. L’absence d’un tel plan démontre que l’entreprise n’a pas d’objectifs clairs ni de vision stratégique à court, moyen et long terme, ce qui est le cas pour Maynard limitée. La résistance aux changements à l’intérieur du sommet stratégique est l’un des principaux facteurs qui empêchent l’entreprise d’évoluer et de satisfaire les besoins de ses subordonnés. De fait, les employés sont commis à garder leurs idées pour eux et doivent se résigner à ne rien faire de concret pour l’entreprise. Ils n’ont pas d’objectif précis et ne peuvent adhérer à une vision partagée. Cela a pour effet de restreindre leur motivation et leur mobilisation comme ils ne peuvent apporter de changements dans leur milieu de travail (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 283). De surcroit, ils ne peuvent s’impliquer dans une cause commune qui pourrait leur permettre de développer un sentiment d’appartenance.

NIVEAU ADMINISTRATIF

La communication est un élément clé pour une gestion efficace. Celle-ci doit aller dans tous les sens : de la direction vers les employés et vice-versa (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 213-214). La direction doit être en mesure de faire circuler adéquatement l’information stratégique et les employés doivent être en mesure d’exprimer librement leurs idées. On constate que les tensions entre la direction et les employés sont causées par plusieurs problèmes de communications. D’une part, la direction n’est pas à l’écoute de ses employés ce qui occasionne des frustrations évidentes et affecte le climat de travail. D’autre part, les différentes directions ne communiquent pas entre elles. L’information demeure principalement entre la directrice générale adjointe et la directrice des ventes. De fait, la transmission de l’information sur le plan vertical et horizontal est compromise (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 213-214). Cela a pour effet de limiter les connaissances des employés à propos du « qui fait quoi » et sur ce qui se passe réellement au sein de l’organisation. Quant au leadership, la direction semble vouloir un contrôle total sur ses employés, ce qui affecte nécessairement les relations et attise les tensions. Le fait d’utiliser les menaces et les commentaires déplacés au sujet des membres de l’organisation amplifie certainement ce phénomène. Le jeune âge et les quelques années d’expérience de Mme Morenz l’incitent probablement à utiliser ce type de pouvoir coercitif afin d’obtenir le respect de ses subordonnées, ce qui n’est probablement pas nécessaire.

NIVEAU OPÉRATIONNEL

Pour motiver ses employés, un gestionnaire doit faire preuve d’un leadership à perspective humaine et avoir une excellente capacité d’écoute. Le but étant d'accroitre la satisfaction et l’engagement des employés en répondant à leurs besoins. On constate que l’approche préconisée par les gestionnaires de l’entreprise à l’étude va à l’encontre de ce principe et amène son lot de problématiques. L’insatisfaction des employés est l’une des premières causes démontrant un faible niveau de motivation. Cela peut se traduire par un taux de roulement d’employés important (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 286). Un autre facteur pouvant affecter négativement les conditions de travail des employés est l’aspect ergonomique de leur environnement. L’ergonomie lamentable des espaces de travail et les bruits récurrents du système téléphonique et des cris de Mme Morenz n’aident en rien au maintien d'un climat de travail motivant. Si la situation n’est pas revue et corrigé, cela pourrait entrainer une fatigue nerveuse chez les employés (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 371).

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