Cas 4: sea fish and food

CAS 4 : SEA FISH AND FOOD

1. Une décision stratégique se caractérise par un objectif à atteindre sur le long terme et par la mise en œuvre de moyens permettant d’obtenir le résultat souhaité. Elle engage l’avenir de l’entreprise. La capacité entrepreneuriale du dirigeant de Sea Fish lui a permis d’envisager d’opérer un changement stratégique. L’entreprise s’est retirée de l’activité pêche qui n’était plus rentable et s’est orientée vers la production de produits alimentaires surgelés. L’activité pêche est confrontée à un contexte défavorable : baisse des ventes, prix du carburant élevé, règlements européens contraignants, importations massives. La consommation des Français (plus de 130 000 tonnes de produits de la mer surgelés consommées chaque année) et le faible nombre d’entreprises sur le marché ont également incité le dirigeant à s’orienter vers la production de produits alimentaires surgelés.

2. La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de stratégie n’est pas toujours aisé. La stratégie peut également être émergente. L’entreprise doit parfois réagir à des situations inattendues et adapter sa stratégie. En 1991, les décisions de s’orienter vers la production de produits alimentaires surgelés et de produits pré frits surgelés s’apparentent à des stratégies délibérées : il s’agit de s’adapter à l’évolution de l’environnement et à l’évolution des besoins des clients. Cependant, ces décisions ont été établies à partir d’un plan d’action.

Marché Produit : Produit ayant des caractéristiques similaires répondant à un besoin déterminé ou précis.

3. L’entreprise Sea Fish and Food est confrontée depuis trois ans à une baisse de son chiffre d’affaires et une baisse sensible de son résultat d’exploitation. De même, le développement des normes sanitaires et européennes oblige l’entreprise à réaliser des investissements importants. Enfin, les rumeurs de suppressions de postes ont un effet négatif sur la motivation des acteurs de l’organisation.

4. La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’entreprise selon plusieurs critères : la technologie utilisée, le type de clients ou le besoin satisfait. Dans le cas de Sea Fish and Food, le premier critère semble être le plus pertinent. Ainsi, deux business units (BU) apparaissent : la division Fresh, avec la production de filets frais, et la division surgelés avec notamment la nouvelle usine de produits préfrits. Cette distinction permettra de faire apparaître, pour chaque BU, les concurrents spécifiques, leurs besoins, les réseaux de distribution adéquats. Ainsi, en analysant les attentes des parties prenantes, Sea Fish and Food sera en mesure de mieux identifier les facteurs clés de succès des segments sur lesquels elle évolue et tendre plus sûrement vers une stratégie adaptée à chaque domaine d’activité stratégique.

5.

Opportunités

• Les clients sont à la recherche d’une gamme de produits pratiques.
• Marché en croissance, non saturé.
• Le marché concerne une clientèle large (particuliers et restaurateurs).

Menaces

• Montée en puissance des concurrents nationaux et même européens/internationaux (Allemagne, Belgique)
• Hausse du prix du pétrole transport)
• Nouvelles normes européennes donc investissement.

Diagnostic interne

 Forces :

• Commercial : Sur le marché local, bonne notoriété (quantitatif) et image (qualitatif) de Sea Fish and Food
• Production : Innovation
• Financier : L’entreprise dispose de moyens financiers et peut compter aussi sur les parties prenantes (actionnaires et subventions). Stratégie de croissance externe qui se traduit par un investissement de 15 millions d’euros pour créer une nouvelle unité de production et mettre aux normes les unités de production existantes de façon à rivaliser avec les concurrents.
• RH : Climat social apaisé, maintien des emplois.
• Commercial : Conformité aux normes sanitaires pour attirer les consommateurs.

Faiblesses :

• Pas de différenciation de l’offre.
• Faible taux d’exportation (20 %). Choix stratégiques                              
• Augmenter la capacité de production et assurer la pérennité de l’entreprise. Moyens à mettre en œuvre
• Procéder à des acquisitions même si la société Sea Fish and Food est habituée à croître par ses propres moyens (croissance organique), surtout pour l’activité « plats cuisinés ».
• Mettre l’accent sur la recherche-développement pour favoriser l’innovation.
• Mobiliser les fonds propres de l’entreprise et les aides des pouvoirs publics pour financer ce projet.

6. 

3 types de croissance :

• Interne (cas de la société)
• Externe
• Conjointe

1er rang : relation contractuelle

Second rang : sans contrat

Les décisions stratégiques de Sea Fish and Food et les objectifs qui y sont attachés semblent tenir compte des attentes des différentes parties prenantes de l’entreprise :

- les clients (les restaurateurs et les professionnels) : Sea Fish and Food prend en compte leurs nouvelles aspirations en leur fournissant les produits finis attendus

 - les salariés manifestent leur satisfaction : ce nouvel investissement devrait permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise et donc la sauvegarde de l’emploi dans une région lourdement touchée par le chômage

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