Avocat du diable, cas Farley, Granger et associés

ADM758

Pratique du métier de leader-dirigeant

Avocat du diable, cas Farley, Granger et associés

PRÉSENTÉ À :

Monsieur Serge Vincent

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PAR :

Philippe Gadbois 12193592

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 Faculté d’administration

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12 Mai 2016

Analyse de la direction de l’équipe 1

Problématique symbolique : Dans un premier temps, il y a une problématique au niveau symbolique pour l’entreprise. Elle est présente tout au long de leur  évolution dans le temps, car Richard Farley n’a jamais instauré de vision, de symbole ou de valeurs précis et ce même lorsqu’ils ont été achetés par le groupe Walker, car ils ont été laissés à eux même comme précédemment plutôt que d’être intégré au groupe avec la mission et les valeurs. Ce manque vient réduire l’empowerment des employés ainsi que l’implication de ceux-ci, car ils se sentent comme des exécutants au lieu de partenaires travaillant pour une mission commune. Cette problématique est très évidemment expliquée dans plusieurs situations et est une des causes des échecs de l’entreprise et des départs importants, car tout l’accent avait été toujours mis sur l’expertise des membres, mais pas sur l’identité de l’entreprise.

Problématique psychologique : Une problématique psychologique est bien présente dans la firme avec un manque total de coaching, d’éléments motivationnels ainsi que de communication ouverte et efficace. Il s’agit de management directif avec peu de soutien et de mentorat pour les employés. Le passage du consultant Jim Brown renforcit cet argument, car il a su instaurer pour un bref instant un management qui réglait ces problématiques, mais sans l’implanter dans la haute sphère de l’entreprise. Dans un premier temps, les gestionnaires de la firme doivent faire une introspection pour créer une identité à l’entreprise, une charte de valeur et un symbolique qui donnera du sens au travail des employés et une motivation à s’impliquer davantage pour le bien de toute la communauté. Également, la gestion doit cesser d’être directive tel le Fordisme et doit être plus collaboratrice et la communication doit devenir bidirectionnelle. Ce manque d’encadrement avait justement mené à des dérapages d’employés dans leur discourt ainsi que des congédiements ce que nous voulons éviter.

Faiblesses et failles de la problématique :

Je crois que ces problématiques sont bel et bien réelles dans la firme, mais ne sont pas la cause la plus importante des enjeux vécus. La venue du consultant avait amélioré les choses grandement sur ces problématiques de management et avait contribué à l’amélioration de l’environnement de travail et de la performance des ressources. De ce fait, il est donc certain que ces problèmes sont superficiels et que quelque chose de plus important est à la source des enjeux de l’entreprise.

• Prise de conscience de ce manque par Mr. Farley (raison d’engager consultant) donc problématique déjà connue.
• Départ d’un associé détenant 50% des clients ne peut être seulement du a un manque au niveau du management social, mais a une problématique plus critique.
• Le projet de gestion d’immeubles est un exemple que la venue du consultant n’a pas eu que du négatif et qu’il y a un désir des employés de vouloir améliorer leur environnement de travail si l’entreprise crée un climat social favorable et une identité.

Problématique selon mon analyse

• Problématique de management technique et PODC

• Inexistant depuis l’expansion de l’entreprise en 2003 et la venue de plus d’employés
• Structure nébuleuse et aucun système de suivi et de contrôle
• Aucune structure de rémunération à la performance

• Jeune génération désire obtenir compensation pour performance
• Limitation de l’implication des employés

• Acquisition par Groupe Walker n’a réglé aucune problématique

• Annexassions sur papier seulement et même système de gestion d’auparavant
• La firme n’a pas intégré la structure du Groupe Walker pour ainsi adhérer à leur pratique PODC et garder Mr. Farley comme spécialiste technique et non comme gestionnaire.

• Planification faite sur une base de croissance uniquement

• Pas de plan court, moyen et long terme
• Aucun objectif clairement établi
• Aucune structure directionnelle, de rapport et de suivi d’objectifs

• Mr. Farley encore trop impliqués dans l’opérationnel et n’assumant pas sont rôle de gestionnaire.

Solution :

• Établir une structure et un organigramme doit être mis en place

• Précisez la chaine de décision, le reporting ainsi que l’imputabilité de chaque division de la firme
• Mr. Farley doit décider de devenir gestionnaire ou garder un rôle avec la clientèle directe

• Implique d’engager soit un gestionnaire de haut niveau avec vision stratégique ou d’engager d’autres ressources pouvant combler sa position avec les clients

• élaborés une planification stratégique pour le court, moyen et long terme

• Définir des objectifs précis à atteindre qui découleront dans l’organigramme pour définir les responsabilités et objectifs à atteindre pour chaque employé et cadres.
• Communication plus efficace entre les employés et directeur pour ainsi obtenir plus d’implication des ressources dans l’entreprise et laisse les hauts gestionnaires s’occuper de la planification et de la vision

• Rémunération à la performance

• Établir un système de rémunération à la performance pour encourager la jeune génération à mettre un effort supplémentaire dans l’atteinte de leurs objectifs.

Questions et arguments pour équipe 1

1. Avec le départ d’un associé et des directeurs, est-ce que vous avez envisagé que la problématique venait d’un PODC quasi absent dans l’entreprise?
2. Quelle est votre interprétation du mandat qui a été donné au consultant Jim Brown? Est-ce que la bonne prise de conscience avait été effectuée par les gestionnaires?
3. Est-ce que vous croyez que vos changements au niveau du management social assureront la pérennité de l’entreprise et pourquoi?
4. Est-ce que selon vous, il y avait moyen de garder Mr. Granger dans l’entreprise avec des changements en amont qui auraient aidé à fidéliser les employés et actionnaires?

Questionnements autour de l’aspect PODC manquant dans l’entreprise depuis le début de l’expansion ce qui a mené à une désorganisation totale de la firme et aux problèmes actuels.

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