Cas Farley Avocat du diable

ADM758

Pratique du métier de leader-dirigeant

Avocat du diable

Cas Farley, Granger et associés

PRÉSENTÉ À :

Monsieur Serge Vincent

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PAR :

Marc-Antoine Lemay 07100166

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 Faculté d’administration

[pic 1]

12 Mai 2016

ANTICIPER LA DIRECTION DE L’ÉQUIPE 1

Suite à l’analyse du cas, l’équipe 1 orientera son analyse de la problématique vers des perspectives techniques et symboliques.

Perspective technique PODC : L’entreprise et ses dirigeants n’atteignent pas les objectifs visés puisqu’ils n’ont pas une planification stratégique qui devrait définir l’orientation de l’entreprise dans le temps selon un plan clairement défini spécialement s’il désire prendre de l’expansion. L’organisation est déficiente par sa structure qui change selon le nombre d’associé qui s’ajoute à l’entreprise par leur expertise, une fusion avec le groupe Walker n’a pas aidé le problème de structure de l’entreprise défaisant ainsi l’organisation et son entité. La direction en Farley nécessitera une attention particulière de l’équipe 1, puisqu’il est orienté davantage sur les opérations techniques, tout comme ses associés par ailleurs, que sur le fait de diriger et gouverner cette entreprise en pleine expansion en bon gestionnaire.  

Perspective symbolique : L’équipe 1 tentera de convaincre l’auditoire que l’embauche du consultant Jim Brown a pu démontrer clairement le manque de culture conjointe et rassembleur qu’il a tenté d’instaurer dans l’entreprise. L’équipe 1 amènera les faits que l’entreprise ne possède pas d’identité propre par une vision, une mission et des valeurs d’entreprise qui se sont estompées au fil des années avec les nombreux départs et la fusion.

FAILLES ET FAIBLESSES DE LA STRATÉGIE DE L’ÉQUIPE 1

Les problématiques soulevées par l’équipe 1 sont présentes dans le cas certes, mais elles ne sont pas les sources qui ont contribué à la déchéance de la firme ces dernières années. L’équipe 1 apportera comme recommandation de relever de ses fonctions ou plutôt de changer le rôle de M. Farley pour un rôle de gestionnaire et non un praticien comptable. Cependant, M. Farley demeure une pièce maîtresse de cette firme par son expertise et ainsi, de changer son rôle pourra faire déserter d’autres clients.

L’équipe 1 donnera des solutions visant à émettre une vision, une mission et des valeurs d’entreprise qui dicteront l’enlignement stratégique de l’avenir de la firme. Cependant, cette mesure ne pourra pas être adressée pour redresser la situation actuelle puisque l’acquisition par le Groupe Walker ne permettra plus à la firme d’exercer ses propres doctrines et d’effectuer sa démarche stratégique en faisant cavalier seul.

Voici un résumé des faiblesses de cette stratégie puisque celle-ci :

• n’adresse pas le problème de rétention de la clientèle.
• n’améliore pas le manque d’expérience de l’équipe maintenant en place.
• n’adresse pas le problème que les associés désertent avec leur clientèle et leur expertise propre à eux.
• ne comble pas les besoins des employés puisque cette stratégie n’accentue pas leurs compétences, leur savoir et la gestion des connaissances à l’intérieur de la firme.
• ne comble pas le manque leadership organisationnel de cette firme.

MON ANALYSE DE LA PROBLÉMATIQUE ET LES SOLUTIONS PROPOSÉES

La firme présente une particularité qui démontre que ce n’est pas la firme qui attire la clientèle, mais bien l’expertise des individus en poste. L’organisation a basé sa notoriété sur l’expertise, celle de M. Farley, celle de Peter Granger et des autres associés présents et passés. La problématique que cela représente, c’est que chaque associé doit se concentrer dans le technique, dans l’opérationnel pour réussir à satisfaire les attentes des clients. M. Farley a sombré comme son entreprise dans le jeu de l’expertise. Malheureusement, les personnes en place n’ont pas su développer l’expertise de leur équipe pour réussir à délaisser le technique / opérationnel, pour entreprendre le rôle du gestionnaire et ainsi parvenir à développer le marché, son équipe, l’organisation. Cette problématique axe sur une perspective cognitiviste. Cette perspective se demande de quels savoirs que l’organisation dispose pour se développer? Dans le cas présent, la firme détient l’expertise technique, mais utilise la théorie du champion pour réussir à sortir son épingle du jeu. Le champion est celui qui fait la différence, celui qui a le talent, celui qui détient l’expertise pour faire progresser la firme. Cependant, comme le cas l’illustre  clairement, il est très risqué que tout repose sur un individu. Spécialement lorsque le roulement des associés est très élevé et il devient difficile pour le champion de supporter l’équipe afin d’augmenter l’efficacité organisationnelle s’il travaille sans relâche à satisfaire le client directement. L’autre question que le cognitivisme pose est si les pratiques de l’entreprise favorisent l’apprentissage organisationnel? Dans la firme, il est clair qu’ils ont un énorme problème à ce niveau puisque les équipes ne sont pas autonomes, n’ont pas confiance en leur moyen et ils reposent les décisions sur le champion celui qui a les bonnes réponses. M. Farley fait appel à un consultant parce qu’il est absorbé par le technique / opérationnel. Le consultant fait de bonnes choses, mais puisque qu’il n’y pas personne pour continuer ces initiatives, ce type de projet tombe et la situation revient au point zéro.

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