Farley, Granger et associés

1. LE DIAGNOSTIC : LA PROBLÉMATIQUE

1.1 LES PROBLÈMES CONCRETS

Premièrement, le départ d’un des piliers, Peter Granger a eu des répercussions sur l’entreprise. En effet, selon Richard Farley, son partenaire s’occupait de près de la moitié de la clientèle qui tenait à son opinion et appréciait ses précieux conseils. Par conséquent, l’entreprise perdit une partie de leur expertise, puisque selon Farley, le monde de l’expertise, la valeur ajoutée de l’entreprise est toujours incarnée par des personnes, et dans ce cas-ci, par Granger qui entretenait des relations-clients privilégiées.

Deuxièmement, le départ d’un directeur, Claude qui, selon Farley, jouait un rôle de plus en plus central dans l’entreprise. Beaucoup de comptables se référaient à lui.

Troisièmement, les jeunes employés font partie d’une génération ayant davantage besoin de structures, d’encadrement. De ce fait, ils sont moins autonomes et impliqués. De plus, les supérieurs prennent toute la responsabilité-client, et l’absence de la relation directe avec la clientèle ne favorisent pas l’intelligence collective.

1.2 LA PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE

L’expertise et la relation avec le client sont concentrés principalement entre les mains des dirigeants-experts, désengageant ainsi les effectifs au fil du temps et des différentes fusions – car l’expertise et les relations-clients disparaissent avec les départs de certains membres de la direction.

2. L’ANALYSE

2.1 LE CONTEXTE – environnement contemporain

Farley, Granger & associés est un cabinet d’experts-comptables situé en région – Kamloops – en Colombie-Britannique à 350 km de Vancouver. Cette entreprise a connu plusieurs changements dans sa structure depuis le début, soit de 1998 jusqu’en 2007. En effet, divers partenariats se sont créés, dont celui de 2004 différenciant ainsi le cabinet par son expertise dans le redressement d’entreprises, une offre de service unique régionale – avantage concurrentiel. Selon Farley, la naissance de grands groupes financiers offrant à leurs clients un éventail complet de services, les obligeait à croître rapidement afin d’éviter de se faire absorber. Au fil des années, il y eut aussi des départs, dont un des deux associés fondateurs, Peter Granger. De là, Farley décide de fusionner avec le Groupe Walker en 2008, alors qu’il y avait une crise économique. Tous les cabinets comptables furent touchés, car la clientèle ne voulait plus investir dans la production d’états financiers – activité principale des bureaux de comptabilité.

2.1.1 Le cadre technique – structurel

D’abord, la structure du cabinet est de type fonctionnel, car elle fonde son efficacité sur la spécialisation et l’expertise. Par conséquent, cela favorise les fréquentes tensions entre les fonctions qui ne partagent pas le même langage. En effet, lors de l’intervention organisationnelle, pratiquement la majorité du personnel de soutien ne comprenait pas la pertinence de leur rôle. Selon l’une des secrétaires, elle ne perçoit peu ou pas de relation entre rédiger un rapport et le souci constant du client – n’étant jamais en contact direct avec ce dernier, elle se sent peu concernée par les propos tenus par Richard Farley, un haut dirigeant. Cette structure devient facilement une bureaucratie, peu flexible, centrée sur son propre fonctionnement et, donc, difficilement adaptable aux diverses transformations de l’environnement – les diverses fusions. Bref, la structure fonctionnelle du cabinet encourage une trop grande centralisation de l’expertise au sommet de l’organisation, et dans ce cas-ci, ce sont principalement ces membres qui quittent, laissant un vide derrière eux, déstabilisant ainsi l’expertise de l’entreprise.

2.1.2 La perspective psychologique

Tout d’abord, tous ces mouvements dans l’entreprise sont une source d’insécurité et d’instabilité. Si bien qu’en faisant appel à un consultant externe, Richard Farley décide de se mettre au service des besoins de ses employés, tout en assurant à l’organisation l’atteinte de ses objectifs de performance. En effet, l'objectif principal de l’intervention sollicitée par ce dernier est d’arriver à motiver ces « jeunes » à prendre des initiatives dans la perspective d’une nouvelle expansion du cabinet. Dans ce cas-ci, plusieurs besoins des employés ne sont pas comblés un an après l’intervention organisationnelle. En effet, ceci s’applique

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