AMD1002, SEMCO, Etude de cas

Question 1 

Pour Taylor et son modèle d’organisation scientifique du travail, la maximisation du rendement des employés est un principe qui doit être prioritaire pour qu’une entreprise fonctionne adéquatement. Afin de rendre encore plus efficace ce principe, il propose un système de rémunération au rendement ce qui, selon lui, stimule davantage les employés à être plus productifs qu’attendu. Ce modèle est plus bénéfique pour l’employeur que pour l’employé. L’entreprise SEMCO ne rejoint pas exactement ce principe car pour elle, le partage des profits est l’une des trois valeurs de base. En effet, ce sont les employés qui choissient comment le profit réalisé par l’entreprise sera redistribué. Ricardo Semler, PDG de la compagnie SEMCO, explique que « le but du travail n’est pas de gagner de l’argent. C’est de faire que ceux qui ont un travail pénible aussi bien que les cadres dirigeants se sentent bien dans la vie^[1]». SEMCO propose donc un système de rémunération déterminé par les employés eux-même et non par la direction ce qui pour ces derniers est une source de motivation additionnelle. Les travailleurs chez SEMCO ont le choix entre onze modes de rémunération et en choissisent aussi la somme^[2]. Pour l’entreprise SEMCO, c’est donc ce mode de paiement, plutôt que celui prôné par Taylor, qui motive les employés et qui rend les travailleurs heureux.

D’autre part, l’entreprise SEMCO se distingue de certains des principes généraux d’administration de Fayol et donc de l’administration classique. Dans le cas «La SEMCO : avec ou sans Ricardo», on explique que lors du réamménagement de 1980, la SEMCO diminue son effectif directionnel, abandonne les horaires débutant à huit heures le matin, abandonne l’uniforme de travail, encourage les employés à donner leur opinion, élimine les bureaux fixes, les cartes d’affaires et le bureau des ressources humaines^[3]. La SEMCO remet alors en question le principe de discipline qui promouvoit « des conventions (…) en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activité et de marques extérieurs de respect (tenue)»^[4] ainsi que celui de la hiérarchie qui selon Fayol est une nécessité. La SEMCO questionne aussi les principes d’unité de commandement et d’unité de direction de Fayol, car il n’y a plus qu’un seul chef ni qu’un seul programme. En fait, les douzes niveaux hiérarchiques et les différents départements qui oeuvraient au départ comme unité dans l’entreprise sont remplacés par quatre types d’employés qui travaillent dans des sphères différentes, que Semler appele des «divisions autonomes»^[5]. Cela élimine l’unité de commandement et de direction. Le passage suivant exprime bien l’état dans lequel est la SEMCO au moment de tout ce remaniement du système managérial :

La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. De plus, dans ce nouveau cadre, un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière.^[6] 

La SEMCO se divise de l’administration classique de Fayol aussi par le principe de division du travail. Là où Fayol promeut le fait que les travailleurs soient spécialisés dans une tâche bien précise, la SEMCO encourage tout à fait l’inverse. Pobezzon explique que « [...] l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise^[7]».  

 Pour conclure, on remarque assez facilement que le système de gestion de l’entreprise SEMCO se distingue de l’administration classique selon Fayol dans la plupart des 14 principes généraux et se distingue aussi du modèle de l’organisation scientifique du travail et du taylorisme par sa vision plus behavioriste et participative.  

Question 2

Lors de la lecture du cas «SEMCO : avec ou sans Ricardo», on observe que cette entreprise s’est imprégnée du mouvement des relations humaines et du modèle participatif pour forger son système administratif.

Le passage suivant démontre exactement que la SEMCO a compris et appliqué le postulat de satisfaction des besoins sociaux des membres pour en augmenter la productivité : «je pouvais voir l’opportunité de faire plus de travail innovateur ici, dans une organisation, [...]. Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. Le travail devrait être un plaisir, et non pas une obligation. Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire. Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives»^[8].  

L’entreprise a donc apporté plusieurs changements afin de satisfaire les besoins sociaux de ses membres. D’abord, ces derniers sont libres de choisir les moments auxquels ils travailleront et ceux où ils se reposeront ou feront une activité quelconque. Ils peuvent donc, en tout temps et selon leur besoin, aller se reposer dans les hamacs du jardin, aller à la plage ou encore travailler de la maison ou d’un café. La cafétéria est aussi l’œuvre des employés eux-mêmes et ils en sont les gestionnaires afin que le tout soit à leur goût^[9]. D’autre part, les bureaux de l’entreprise ne sont pas assignés aux employés, ces derniers sont plutôt libres de choisir celui qui leur convient pour la journée de travail à venir, soit un bureau, une salle de séjour, la cafétéria, le jardin etc.^[10] Bref, selon Pozzebon, « c’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement»^[11].

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