La Semco Etude De Cas Gestion

Question 1

Pour répondre à la première question du travail, je vais démontrer comment l’entreprise SEMCO

remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol). Je vais illustrer mes propos à l’aide d’extraits tirés du cas : La SEMCO : avec ou sans Ricardo.

Voici un bel exemple qui sépare le modèle de l’organisation scientifique du travail de Taylor à la façon de faire de la Semco. Selon Taylor, une analyse du travail doit être exécutée par l’observation et la mesure d’un employé à exécuter une tâche physiquement pour créer des règles de rendements. En d’autres mots, cette démarche viendra nous dire ce que le travailleur doit fournir comme travail pour avoir une rémunération donnée. Pour Taylor, le travail artisanal fait par le patron ou l’ouvrier est inefficace. La Semco voit cela d’un œil différent. Voici un exemple tiré de l’étude de cas qui le démontre bien: « les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée. (Pozzebon, 2008, cas la Semco, p.7) ». Selon l’entreprise, les employés seront plus productifs en travaillant à leur rythme, le travail doit seulement être accompli.

Voci une autre façon de pensée de la Semco qui fait en sorte de remettre en question le modèle de Taylor. L’une des valeurs de la Semco est la démocratie. Le PDG de l’entreprise Ricardo Semler préfère « valoriser la sagesse des gens » (Semler, 2007, p.13). Ce qui veut dire que tous les employés de l’entreprise font partie des prises de décisions. L’entreprise utilise le « style de gestion ouvert » (Stockport, 2010, p.331) ou les employés participent contrairement à la pensée de Taylor qui enlève à ses travailleurs leurs savoirs spécialisés. Selon lui, les employés ne sont pas là pour penser, mais pour exécuter. C’est la direction qui prend toutes les décisions et les employés ne participent pas à celles-ci.

La semco vient aussi remettre en question le principe de la hiérarchie de Fayol avec son principe de l’information. En voici un exemple tiré de l’étude de cas : « […] le partage des informations et la transparence. […] La communication interne est ouverte et toute l’information doit être disponible à tous. L’utilisation des outils collaboratifs basée sur le Web est une des clés quant à l’infrastructure. Selon le chef de la direction, personne ne peut s’attendre à ce qu’un esprit d’implication et de collaboration émerge sans qu’il y ait une abondance d’information disponible à tous les employés et à tout moment, indépendamment de leur fonction ou degré dans la hiérarchie. » (Pozzebon, 2008, cas la Semco, p.8). Tout le monde peut partager et consulter l’information peu importe dans quel département il travaille. Cette façon de voir les choses est différente de celle de Fayol qui lui dit : « La voie hiérarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées » (Fayol, 1962, p.37). Selon lui, le transfert d’information entre les divers départements peut être avantageux pour l’entreprise, mais ce transfert doit être approuvé par ceux qui dirigent les différents départements et ils doivent être au courant de l’information partagée.

De plus, Fayol disait dans son principe de l’ordre matériel (« une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ») et d’ordre social (« une place pour chaque personne et chaque personne à sa place » [Fayol, 1962, p.40] ). : L’entreprise Semco remet de nouveau en question le principe de l’ordre de Fayol, car dans cet extrait de l’étude de cas, elle dit l’inverse de ce que Fayol disait : « Personne n’est le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent, choisi parmi les places disponibles dans les installations physiques : stations de travail partagées, cafétérias, jardins internes, salles de séjour, salle de réunion, etc. Si d’une part l’on n’y retrouve plus le confort d’un « territoire bien défini », avec son téléphone, sa chaise et sa secrétaire, on a cependant la liberté de choisir et de partager chaque journée avec des gens qui oeuvrent à différents postes avec des responsabilités distinctes. Il s’agit de « bureau non terrioriaux ». C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. » (Pozzebon, 2008, cas la Semco, p.6)

Question 2

Pour répondre à la deuxième question du travail, je vais vous démontrer comment l’entreprise Semco correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif. Je vais illustrer mes propos à l’aide d’extraits tirés du cas : La SEMCO : avec ou sans Ricardo.

Selon le modèle participatif, les employés participent à la prise de décision et à la façon de vulgariser les poliques, c’est même ce que privilégie l’entreprise. Les décisions ne viennent donc pas juste des dirigeants, mais aussi des employés qui sont moins hauts dans la hiérarchie. Ils peuvent donc eux aussi prendre des décisions et participer à la création des politiques de l’entreprise. Dans cette optique, les employés ont donc le même objectif que l’entreprise, celui d’atteindre les buts qu’ils se sont fixés, car ils se sentent responsables des résultats au bout de la ligne. Ce modèle a donc beaucoup de similarité avec le principe de démocratie de l’entreprise Semco. En voici un exemple tiré de l’étude de cas : « Par la démocratie, Ricardo Semler entend le fait de « valoriser la sagesse des gens » (Semler, 2007, p.13, cas la Semco, p.6). Depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décision. Par exemple, l’adoption d’un nouveau produit ou bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points

...