ADM1013 TN1 S11, étude de cas "des frontières à franchir"

ADM1013 TN1 S11

ÉTUDE DE CAS « DES FRONTIÈRES À FRANCHIR^[1] »

Résumé des faits

Tout d’abord, voici une synthèse des faits à l’analyse :

Angelica Garza est une Américaine d’origine mexicaine ayant une expérience de 10 ans dans le domaine des ressources humaines. Ce cas aborde l’expérience vécue par celle-ci en tant que gestionnaire des ressources humaines dans une maquiladora mexicaine^[2] pour le compte de la compagnie pharmaceutique USMed. Basé sur le récit d’Angélica Garza, ce cas met en lumière les pratiques de ressources humaines inefficaces et inefficientes venant d’une société mère, américaine, inadaptée à une filiale étrangère, mexicaine, et dresse une liste des difficultés rencontrées par cette responsable des ressources humaines.

Identification du problème

Le cas analysé soulève un problème majeur, l’inadaptation d’une entreprise à la réalité culturelle du pays où elle est implantée. Celle-ci engendre une série de problèmes sous-jacents. Concrètement, nous avons dans ce cas plusieurs problèmes interreliés : de par l’inadaptation, volontaire, il y a : absence d’une politique de gestion des ressources humaines, de gestion de la diversité^[3], et une vision de la gestion sous un angle amoral.

Ainsi, la déficience de la direction est patente, et son inadaptation nourrit les pages du cas à l’étude.

Identification des causes du problème.

Pour identifier les causes du problème, l’inadaptation d’USMed au Mexique, il serait bon d’établir les responsabilités et préciser le rôle de l’équipe de direction de l’entreprise basée aux États-Unis dans l’inefficacité et les problèmes de productivité abordés dans l’étude de cas, car la direction a joué un rôle majeur, mais elle n’est pas la seule.

Ainsi, nous avons affaire à une structure très rigide, voire inflexible, dans ses approches et ses méthodes : « USMed ne s’embarrassait pas de subtilités – un échec sur tel ou tel point, et vous perdiez votre emploi. Au moindre faux pas, c’était la porte^[4] ». Angelica Garza porte aussi une part de responsabilité dans l’approche rigide : « On arrivait tout à fait aux mêmes résultats, et c’est bien normal; mais moi, je suivais l’approche privilégiée par les Américains, celle à laquelle ils s’attendaient.^[5] »

Ensuite, en plus d’imposer une structure rigide, la direction d’USMed traite la maquiladora comme toute autre filiale américaine, sans reconnaître aucune des différences culturelles mexicaines. Par exemple, en essayant de mettre en œuvre des stratégies américaines, en ignorant les lois du travail du Mexique : « Nous débarquions, sûrs et certains de ce que nous avions à faire^[6]. » Voilà comment le manque de compréhension démontrée par la direction d’USMed en ce qui concerne le fonctionnement de la maquiladora les a amenés à prescrire des politiques et pratiques qui ne correspondaient pas à la filiale, ce qui a dû leur coûter cher en productivité par la suite.

Nous sommes ici face à un déni des valeurs et de la culture nationale mexicaine. Ainsi, grâce notamment au cadre conceptuel de Hofstede, il aurait été facile à la direction d’USMed si elle s’était dotée d’une politique de gestion de la diversité, de comprendre les distances et différences propres à chaque culture^[7].    

Autre cause au problème principale, la relation distante entretenue par la direction vis-à-vis de sa filiale : « Les relations étaient pratiquement inexistantes entre Angelica et les cadres aux RH des autres installations d’USMed aux États-Unis ou au Mexique.^[8] » Cela démontre un désintérêt profond, et un manquement aux devoirs du gestionnaire, qui doit planifier, organiser, diriger et contrôler, cela fait partis du processus de gestion^[9].

Ensuite, le fait qu’il n’y ait pas de formation portant sur la culture mexicaine pour les employés américains, autant ceux travaillant à la maquiladora que ceux travaillant aux États-Unis, n’arrangent rien à l’ignorance et au manque d’intérêt manifesté par le personnel américain : « (…) mais ses connaissances et ses liens étaient loin de correspondre à ce qu’imaginaient les dirigeants américains, inconscients des nombreuses différences sur le plan culturel entre Angelica et le personnel mexicain^[10] ».

L’erreur est encore plus marquée lorsqu’elle est plurielle : « Je suppose que tout le monde estimait que, venant d’une famille chicano, j’allais automatiquement savoir comment me fondre dans cette culture complètement différente de la mienne^[11]. » 

Autre cause de l’inadaptation de l’entreprise, les préjugés contre les Mexicains : « Ses collègues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine, ni de s’en rapprocher^[12]. » Mais aussi à cause d’une vision stéréotypée des Américains : « Ce qui m’a sauvée, c’est le fait d’être Américaine, parce que les femmes mexicaines considéraient les Américains comme supérieurs^[13]. » La mauvaise perception de l’autre, l’étranger, peut causer des ravages dans une entreprise, surtout quand le personnel a recours à des préjugés et à des stéréotypes pour définir l’autre, ce qui est contraire aux bons comportements organisationnels, notamment à ce qui a trait à la gestion de la diversité et des différences individuelles^[14]. Ensuite, il faut considérer l’approche de laisser-faire de la direction qui a conduit à l’isolement et au désarroi dans la filiale mexicaine comme amorale; or l’isolement est contraire au principe de base de cohésion d’une organisation, celui de l’inclusion^[15].

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