ADM 1015 TN3, gestion des ressources humaines

TRAVAIL NOTÉ 3

(25 %)

Feuille d’identité

Nom        Beauchesne                Prénom        Mylène        

Numéro d’étudiant        14114806                Trimestre        HIVER 2017        

Adresse        18055 Boul. Pierrefonds, Pierrefonds, Québec        

App. 5                Code postal        H9K 1K4        

Téléphone        Domicile        s.o.                Travail        514.630.8020

        Cellulaire        514.467.9532        

Courriel        beauchesne.mylene@univ.teluq.ca        

Nom de la personne tutrice         CAROLLE TURCOTTE        

Date d’envoi        5 juin 2017        

[pic 2]

Réservé à l’usage de la personne tutrice

Date de réception                             Date de retour                     

Note                     

Travail Noté 3

Étude de cas n•1 – Torta Bianca

Question 1.

Dans le contexte où se trouve l’entreprise Torta Bianca, celle-ci n’est pas en mesure de continuer à appliquer la méthode de gestion des carrières traditionnelle qui est actuellement en place, car une douzaine d’employés, sur les 55 actuellement en poste, partiront prendre leur retraite au cours de la prochaine année.

Ce qui est entendu par une gestion de carrière dite traditionnelle est un « regroupement d’activités et de processus mis en place par l’employeur pour faciliter l’évolution professionnelle de ses employés » (1). La gestion des carrières par l’organisation nécessite donc que les employés cheminent en son sein, par des méthodes de promotion ou d’avancement par exemple, afin d’évoluer graduellement professionnellement. Traditionnellement, l’individu dans une organisation évolue en corrélation à ses compétences, ses talents et habiletés, ainsi que son potentiel, dans un contexte de tâches en lien avec le succès de l’organisation ou de progression vers un poste de cadre.

L’entreprise de Torta Bianca n’a, à ce jour, établi aucun processus de gestion de carrière de ces employés. La gestion laissée à elle-même, où aucune planification pour responsabiliser l’organisation n'a été mise en place, a évolué vers une situation urgente de planification de la relève. La récente création du service des ressources humaines ainsi que l’embauche de M. Légaré, permettra de réintégrer le recrutement et la formation du personnel au sein de l’entreprise, grâce à de nouvelles méthodes et technologies, ce qui était jusqu’à présent externalisé à une agence de placement.  

Question 2.

Afin de structurer son processus et ses activités de planification des carrières au sein de Tora Bianca, M. Légaré devra élaborer un processus en trois étapes. Tout d’abord, il devra étudier et identifier les besoins organisationnels en lien avec les postes à combler prochainement, en plus des besoins individuels des différentes catégories d’employés, soit, les jeunes en insertion (moins de 25 ans), les travailleurs immigrants (âgés de 40 à 50 ans) et les ouvriers expérimentés (plus de 50 ans). Ce processus permettra à M. Légaré de repérer les postes qui seront vacants et de déterminer les employés qui pourront pourvoir ces postes. Ensuite, M. Légaré devra constituer un réservoir de talents, qui revient à  trouver à l’interne les employés aptes à occuper les postes qui seront vacants  à court, moyen et long terme. Enfin, la dernière étape du processus de planification des carrières devra déterminer la préparation de la relève en soi, qui se traduit par les actions qui devront être effectuées afin de s’assurer que les postes qui seront vacants d’ici la prochaine année soient comblés par des employés compétents.

Selon les objectifs d’affaires de l’entreprise Torta Bianca, M. Légaré devra procéder à l’étude et l’identification des besoins organisationnels avec la collaboration des dirigeants, soit, M. Boiteux, Mme Rivard, Mme Ouimet, et avec la deuxième personne en place au sein du service des ressources humaines, Mme Prudhomme. La responsabilité de gestion des carrières doit être partagée par toutes les parties impliquées, autant du côté de l’organisation, que de l’individu, afin d’en optimiser son succès. Considérant le départ à la retraire imminent de dix employés spécialisés de la production, en plus de deux représentantes aux ventes expérimentées, il est crucial de pourvoir ces postes au moment venu afin que l’entreprise puisse continuer ses exploitations.

Du point de vue au niveau organisationnel, les départs annoncent fort probablement une baisse de la productivité, ou même, un arrêt de la productivité, étant donné que les employés partant à la retraite travaillent durant les quarts de jour. M. Légaré a eu l’idée brillante d’implanter une communauté de pratique, jumelée à l’utilisation d’Ipads et de nouvelles technologies, dans le but de répertorié les charges et façons de faire des employés et facilité la collaboration et le partage d’idées. Cette méthode favoriserait le remplacement des postes par le ciblage des compétences exigées par ces différents postes en rapport aux talents existants dans l’entreprise. Malheureusement, M. Légaré rencontrera surement des difficultés face à l’initiation de ces nouvelles méthodes, tant du côté directorial, de par le fait que Mme Ouimet trouve que ce serait du temps gaspillé, que des employés. Comme l’a dit Rémy, un employé de production « (…) c’est plutôt dans la tête de l’autre. (…) vous (…) souhaitez qu’on écrive ce qu’on fait, mais on a pas le temps de faire ça, on se le dit entre le changement de quart de travail. » 

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