ADM 1015 TN 3, gestion des ressources humaines

FEUILLE D’IDENTITÉ

Gestion des ressources humaine ADM 1015, travail noté 3

Étude de cas numéro 1

Question 1

Non, je ne crois pas que la gestion des carrières telle qu’elle est définie traditionnellement puisse encore s’appliquer à l’entreprise. Les temps changent et le contexte aussi. La gestion du type « hiérarchique » fait place à un autre type de gestion plus participative où il y a eu compression des niveaux hiérarchiques et où les changements sont constants.  Il y a 20 ans, nous pouvions parler de planification de carrière, la fidélité et la stabilité d’emploi étaient importantes et dans ce contexte, le travailleur montait dans l’échelle hiérarchique. La carrière se limitait à l’organisation et elle était gérée par l’organisation aussi. Aujourd’hui la situation est différente et l’article du magazine « affaires RH » résume bien la situation.

« Actuellement, le contexte est différent : la rareté de la main-d’œuvre s’accentue dans plusieurs secteurs, la loyauté ne fait plus partie du contrat social, les compétences se spécialisent ou se diluent, les exigences individuelles s’affirment, le marché est de plus en plus compétitif, les possibilités d’emploi sont nombreuses et les employés de plus en plus sélectifs dans leur choix. » (1)

Au sein de l’entreprise fondée par M. Boiteux, les travailleurs expérimentés et plus âgés sont sur le point de quitter pour la retraite et sont remplacés par des travailleurs plus jeunes. On retrouve aussi des ouvriers immigrants. Les jeunes travailleurs ne sont pas motivés par les mêmes aspects du travail que les travailleurs plus anciens. Ils désirent surtout s’épanouir au sein du travail, et apprendre dans un contexte de bien-être. Ils veulent une gestion qui leur permet une plus grande implication. Et il en va de même pour l’employeur qui se doit aussi de gérer les carrières afin de motiver son personnel et augmenter le rendement de son entreprise. Il y a une collaboration plus étroite entre l’employeur et l’employé.

« (…) l’employeur doit, en plus de connaître le potentiel de ses ressources humaines, être au courant de leurs intérêts et les aider à identifier ou à clarifier leurs objectifs en fonction de leurs attentes et des besoins de l’entreprise. » (2)

De nos jours,  les frontières ne se limitent plus à l’organisation mais s’ouvrent à plusieurs entreprises voire même plusieurs pays.

Il est d’actualité que les employés soient formés régulièrement et que les employés expérimentés transmettent leur savoir à la relève d’une façon adéquate et stimulante pour tout le monde.

Question 2

Je crois qu’au départ la décision de prendre en main les ressources humaines de l’entreprise est une bonne décision. M. Légaré a une contrainte de départ qui est de trouver des solutions à très court terme à cause du départ massif de plusieurs travailleurs expérimentés pour la retraite. Alors il ne peut sur certains points se permettent d’attendre trop longtemps l’adaptation aux changements de tous et chacun. Ce qui est en soi un peu problématique car on perçoit ici au sein de l’entreprise une bonne réticence aux changements.

Je suggère le partage des responsabilités en matière de gestion des carrières comme la responsabilité revient autant à l’individu qu’à l’organisation. « Il peut faciliter l’utilisation d’outils d’évolution, élaborer les plans de relève, offrir un suivi et un soutien à la réflexion sur la carrière, (…) et facilité l’évolution en préparant chaque employé à relever de nouveaux défis (formation, coaching, etc.) » (4)

Donc dans un premier temps, voici le plan que je suggère :

• Des rencontres initiales avec les employés afin de les aider à comprendre les changements en cours et à en voir les bénéfices pour tous. La motivation des travailleurs doit être présente tout au long du processus sinon ils seront réticents aux changements. Et comme certains processus doivent débuter rapidement, une communication efficace est nécessaire. Ils doivent aussi voir les étapes dans sa globalité et se sentir impliquer.

• Un programme de mentorat

L’urgence pour Torta Bianca est de transmettre le savoir des retraités qui quitteront sous peu, à la jeune relève. En ce moment sans motivation, les nouveaux employés quittent et les plus vieux ne veulent plus continuer le coaching. Les mentors doivent bien comprendre l’importance de la démarche et se sentir valoriser. Comme ils quittent bientôt et ne tiennent pas vraiment à s’ajouter du travail de surplus, des primes de rendement pourraient être appliquées. Comme un bonus sur la paye ou des récompenses à la fin du mois.

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