La transformation des entreprises

La transformation des entreprises

Il y a une réelle prise de conscience des dirigeants sur la nécessité de transformer leurs entreprises. Ils s’y préparent donc : beaucoup de ressources et d’attention sont souvent consacrées aux objectifs et à la planification du programme de transformation. Pourtant la phase de déploiement nécessite une plus grande vigilance. C’est là où l’on constate les réels écarts entre les aspirations et la réalité du terrain. Ces écarts sont multiples et complexes car interconnectés. Il n’y a pas de solution toute faite ou par type de situation. La culture de l’entreprise, le niveau d’engagement des collaborateurs, la maturité de l’organisation et la volonté de changer les comportements sont autant d’éléments clés à prendre en compte.

Un mouvement qui s’amplifiait déjà avant la crise.

Avril 2008 Celerant Consulting, en association avec TNS Sofres, a interrogé des dirigeants français pour connaître leur vision des programmes de changement en entreprise.

Les dirigeants d’entreprises doivent relever un double défi : d’une part faire face à l’accélération du rythme et de l’impact des changements et d’autre part adapter en permanence et en profondeur leurs organisations et leurs systèmes.

73% des dirigeants d’entreprises de plus de 500 salariés se préparent à déployer très prochainement des programmes de transformation majeurs. La mise en œuvre, l’engagement des équipes et la communication représentent leurs principaux défis pour réussir ces programmes.

Le périmètre s’élargit

• Pour 68% d’entre eux, ces programmes concernent l’ensemble de l’entreprise.

• Lorsque le déploiement n’a eu lieu que dans une partie de l’entreprise, il a d’abord touché les unités de production (62%), ensuite les procédures internes (59%), puis les systèmes informatiques (47%) et enfin les services commerciaux (44%).

• A l’origine de ces programmes de transformation, les dirigeants interrogés font remonter un état d’esprit actif : par anticipation (46%), pour adaptation (42%) plus que réactif : en réaction (11%)

• C’est également dans cet état d’esprit qu’ils envisagent leurs prochaines transformations d’entreprises dans les trois années à venir: anticipation (50%), adaptation (35%) et réaction (15%)

Les éléments déclencheurs sont avant tout d’ordre interne

• Interrogés sur les éléments déclencheurs, les dirigeants ont identifié 14 facteurs majeurs qui sont essentiellement d’ordre interne.

• Ils placent certes en premier lieu la pression de la concurrence (30%). Mais ils évoquent plus facilement des causes internes que des causes extérieures : conquérir de nouveaux marchés (20%), augmenter la production (18%), réduire les coûts (16%), améliorer la qualité de service client (16%), dynamiser l’entreprise en interne (14%).

Mise en œuvre, engagement, communication … les préoccupations actuelles sont d’ordre opérationnel et humain.

• Pour près de la moitié des dirigeants interrogés, c’est la mise en œuvre d’un programme de transformation d’entreprise qui est le plus difficile à réaliser. Une perception partagée par ceux qui ont déjà connu des programmes de transformation comme par ceux qui s’y préparent.

• Dans ce cadre, ils mettent en avant 5 grandes causes d’échec : 56% mauvaise communication autour du projet, 54% mauvaise anticipation des réactions en interne, 51% manque de recul pendant la phase de déploiement, 49% sous estimation des difficultés techniques et 45% prise de conscience tardive du problème.

• Et mettent en avant 2 grandes précautions à prendre pour le bon déroulement du programme : à 94% le rôle important des équipes et la nécessité de les associer à la transformation de l’entreprise ; la communication, à 72%, vient logiquement ensuite.

• L’intervention d’un conseil extérieur dépend du type de transformation de l’entreprise. Pour 40% des dirigeants interrogés, elle est souvent voire toujours indispensable. Et dans ce cas, les dirigeants attendent principalement 4 bénéfices : à 86% un regard extérieur objectif, à 85% une expérience de la mise en œuvre, à 82% une expérience de la conduite du changement et à 75% un meilleur taux de réussite du projet…autant d’éléments de réponse au « risque » que peut représenter l’engagement dans un programme de transformation.

Parmi les axes d’amélioration, et pour près de la moitié des dirigeants interrogés, c’est la mise en œuvre d’un programme de transformation d’entreprise qui est le plus difficile à réaliser. Viennent ensuite pour 26% le diagnostic initial et pour 23% le cadrage global du projet. Une perception partagée par ceux qui ont déjà connu des programmes de transformation comme par ceux qui s’y préparent. La difficulté n’est donc pas dans la vision ou la conception du programme mais bien dans sa réalisation.

Lorsque nous nous sommes intéressés aux principales causes d’échec lors de la phase de déploiement, les dirigeants interrogés ont d’abord mis en avant le déficit de communication sous toutes ses formes: 56% mauvaise communication autour du projet, 54% mauvaise anticipation des réactions en internes, 51% manque de recul pendant la phase de déploiement, 49% sous estimation des difficultés techniques et 45% prise de conscience tardive du problème.

Au rang des principales précautions à prendre pour le bon déroulement du programme, l’avis des dirigeants est unanime : à 94% le rôle important des équipes et la nécessité de les associer à la transformation de l’entreprise est « souvent et/ou toujours indispensable »; la communication, à 72%, vient logiquement ensuite.

L’intervention d’un conseil extérieur dépend du type de transformation de l’entreprise. Et dans ce cas, les dirigeants attendent principalement 4 bénéfices : à 86% un regard extérieur objectif, à 85% une expérience de la mise en œuvre, à 82% une expérience de la conduite du changement et à 75% un meilleur taux de réussite du projet… autant d’éléments de réponse au « risque » que peut représenter l’engagement dans un programme de transformation

Les changements organisationnels

Les changements organisationnels pourraient être caractérisés

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