Cas raleigh and ross

1. Présentation sommaire du cas

1.1. L’historique de la société Raleigh and Rosse (R&R)

Raleigh & Rosse (R&R), détaillant privé de produits de luxe, créé en 1903 par Michael Raleigh et Conor Rosse avec l’ouverture d’un magasin à New York, est devenu 100 ans plus tard un réseau national totalisant 38 points de vente.

La réputation distinctive de R&R est la qualité exceptionnelle du service offert à sa clientèle aisée.

Le ralentissement économique global de 2008-2009 a touché durement R&R, plus fortement que ses concurrents du secteur, en l’absence d’implantation extraterritoriale.

1.2. Les acteurs, leurs rôles et la culture organisationnelle

En 1987, avec l’arrivée de Brian Rosse à la Direction, de nouvelles orientations stratégiques ont conduit à recruter de nouveaux responsables de magasins en dehors des membres de la famille.

Pour s’assurer que ces nouveaux arrivants partageraient les mêmes valeurs, la Ownership Culture a été introduite par la Direction en 1992 afin de créer un environnement plus entrepreneurial et plus responsable.

Le cœur de la Ownership Culture était la mise en place de l'indicateur SPH (The Sales Per Hour).

L’image de R&R a été entachée à plusieurs reprises depuis 2004 : licenciements abusifs, remise en cause du système de chronométrage, non rémunération de certaines activités salariées.

En 2007, Linda Watkins était le premier CEO non-membre de la famille.

En janvier 2010, les vendeurs ont intenté un recours collectif, alléguant une violation répétée et continue des lois sur les salaires et les heures travaillées.

2. Analyse

2.1. Analyse et compréhension de l’environnement économique

• Marché fortement concurrentiel

• Clientèle très aisée : plus sensible à la qualité de service plutôt qu’au coût

• Culture d’entreprise orientée client et portée au quotidien par les vendeurs

• Demande d’engagement posant la question des limites des missions et des tâches  

• Attentes des clients en fonction de la localisation du magasin

2.2. Analyse et compréhension du système de management

Le système de management est inspiré de la théorie X décrite par McGregor. La Ownership Culture instaure des règles strictes, des sanctions et des récompenses, germes d’un cercle vicieux, où les salariés sont surtout invités à contourner les règles. Cela se vérifie totalement avec le SPH.

A l’inverse, avant la Ownership Culture, un modèle de type Y était déployé : vertueux, avec des pratiques mettant en avant les prises d’initiatives et l’auto-contrôle et focalisant sur le but collectif à atteindre.

2.3. Analyse de la culture organisationnelle

La culture de R&R s’est forgée à travers ses dirigeants et des histoires remarquables.

Selon Edgar Schein et son modèle de la culture organisationnelle :

De 1903 aux débuts des 90’s

A partir de 1992

Les artefacts

Service client : « la vocation à servir les clients avec un haut niveau de dévotion »

Vendeurs : ventes hebdomadaires

Directeurs de magasin : tableau de bord avec 11 indicateurs dont satisfaction client

Modèle familial

Embauche de professionnels expérimentés

Ownership culture

« Entreprenariat, responsabilité »

R&R University

Métrique commune : SPH cible (ventes et heures)

Systèmes informatiques

Concours de vente comme les « dîners pour deux » ou les « Client All Stars » (cf. la métaphore des tournois selon Edward Lazear et Sherwin Rosen)

Recrutement de nouveaux diplômés ambitieux

Les valeurs

Loyauté/Dévouement (cf Kathie Erdmann),

Autonomie (magasin de Chicago adapté),

Reconnaissance

Compétition (ambiance « requin »),

Contrôle (le SPH figure sur la fiche de paie),

Ingratitude (dissimulation d’heures travaillées)

Hypothèses (au centre de l’organisation)

Confiance (client donne code d’accès)

Motivation par la responsabilisation

Productivité des vendeurs

Motivation par l’argent (système de commission révolutionnaire)

2.4. Analyse des outils gestionnaires

Selon Armand Hatchuel et Benoît Weil, les outils de gestion comptent simultanément trois dimensions :

• La philosophie gestionnaire semble donc être celle de la motivation par l’argent d’une part et de la concurrence interindividuelle d’autre part

• La vision simplifiée est réduite à « le vendeur vend »

• Un substrat formel (forme de l’outil) : le SPH

Le SPH est une cible/un guide pour chaque salarié qui apparaît sur la fiche de paie et conduit à, une focalisation sur les ventes au détriment de la relation client, et à une perversion du système.

 La

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