Etude de cas Virgin

                     
[pic 1][pic 2]

Avec un chiffre d’affaires supérieur à 11 milliards de livres, Virgin était une des principales entreprises britanniques non cotées en Bourse. En 2011, le groupe comprenait 200 entreprises dont les activités étaient aussi diverses que le transport aérien et ferroviaire, les clubs de gym ou la téléphonie mobile, mais aussi Virgin Galactic, qui prévoyait d’envoyer des touristes dans des vols suborbitaux (110 km d’altitude) pour 200.000 dollars par personne. En mai 2010, 330 clients avaient déjà payé tout ou partie de leur billet, dont le célèbre astrophysicien Stephen Hawking.

L’image de Virgin était étroitement liée à la personnalité de son fondateur, sir Richard Branson. Son goût immodéré pour la publicité l’avait poussé à jouer un petit rôle dans la série américaine Friends et dans le film Casino Royale, mais aussi à tenter un tour du monde sans escale en ballon. Il avait battu le record de traversée de l’Atlantique en hors-bord et celui de la Manche en voiture amphibie. Il n’hésitait pas à se déguiser pour promouvoir certaines de ses offres, et ses interventions médiatiques étaient toujours remarquées. Tout cela avait un impact indéniable sur la marque Virgin. Les adjectifs «innovant», «provocateur», «jeune» et «performant» étaient spontanément associés à l’entreprise.

En 2007, Richard Branson prit la tête d’un consortium d’investisseurs pour racheter la sixième banque britannique, Northern Rock, ruinée par la crise du crédit hypothécaire. Cependant, le gouvernement britannique estima que son offre (1,25 milliard de livres) était insuffisante face à l’ampleur de la crise, et préféra nationaliser Northern Rock. De fait, Virgin racheta la petite banque régionale anglaise Church House Trust pour 12,3 millions de livres en janvier 2010, ce qui permit à sa filiale Virgin Money d’obtenir une licence bancaire au Royaume-Uni. Il souhaitait aussi racheter 320 agences de la Royal Bank of Scotland. La nature et l’échelle de ces opérations – pour le financement desquelles il décida de vendre ses magasins Virgin Megastore fin 2007 – démontraient que le goût de Richard Branson pour les défis restait intact.

I-Origines et activités

Virgin avait été fondée en 1970 en tant que société de vente de disques par correspondance. L’entreprise s’était développée autour de l’édition et la distribution musicale, jusqu’à son introduction à la Bourse de Londres en 1986. Son chiffre d’affaires était alors de 360 millions d’euros. À cette époque, l’introduction en Bourse semblait présenter plusieurs avantages : elle permettait de capitaliser sur le succès passé, d’obtenir à moindre coût les fonds nécessaires à l’expansion continue et peut-être d’attirer des managers plus expérimentés.

Cependant, Richard Branson n’avait pas réussi à se soumettre aux obligations d’un dirigeant de société cotée. Le respect des procédures imposées par les autorités du marché boursier et la nécessaire communication avec les actionnaires consommaient beaucoup de temps et d’argent. Branson détestait devoir se justifier auprès ­d’analystes et de gestionnaires de fonds qui – selon lui – ne comprenaient rien à son activité. L’obligation de générer du profit à court terme, en particulier lorsque le prix de l’action commença à baisser, fut la goutte qui fit déborder le vase. Branson décida alors de retirer l’entreprise de la Bourse en rachetant les actions à leur prix d’émission.

Le nom Virgin symbolisait l’idée que l’entreprise était vierge dans chacune de ses nouvelles activités. Richard Branson affirmait ainsi : «La marque est notre actif le plus précieux. Notre but ultime est d’en faire une marque globale de premier plan.» Pour autant il cherchait à comprendre la logique de chacune des activités sur lesquelles il apposait sa marque. À propos de son intention d’établir Virgin Fuels, une compagnie produisant des carburants à base d’éthanol, il avait ainsi reconnu que «Virgin est une entreprise assez inhabituelle : nous allons vers des industries dont nous ne savons rien et dans lesquelles nous nous immergeons».

Le schéma de développement reposait sur des coentreprises dans lesquelles Virgin apportait sa marque et des partenaires financiers prenaient la majorité du capital. La diversification dans le vêtement et les cosmétiques n’avait ainsi nécessité initialement que 1 500 euros, alors que le partenaire Victory Corporation – pourtant propriétaire à part égale de la filiale nouvellement créée – avait investi près de 30 millions. Avec Virgin Mobile, Virgin avait construit un opérateur virtuel de téléphonie mobile en s’appuyant sur des opérateurs existants qui vendaient leurs services sous la marque Virgin. La compétence de ces opérateurs résidait dans la maîtrise technique de leur infra­structure, pas dans la construction d’une marque. Virgin avait réussi à se différencier en proposant des services inédits au Royaume-Uni, tels que les cartes prépayées ou le paiement à la minute sans abonnement. Alors qu’il ne possédait aucun réseau en propre, Virgin avait ainsi remporté le trophée du meilleur opérateur de téléphonie mobile du Royaume-Uni. En France, Virgin Mobile avait atteint son millionième abonné en deux ans.

En 2005, Virgin avait fusionné son activité téléphonie mobile britannique avec le câblo-opérateur NTL pour créer la première offre «quadruple play» au Royaume-Uni (télévision, accès Internet à haut débit, téléphonie fixe et téléphonie mobile). Avec 9 millions d’abonnés, cette nouvelle entité – baptisée Virgin Media – pouvait concurrencer les grands réseaux télévisés sur l’achat de programmes sportifs ou de catalogues de films.

Le groupe avait été comparé à un keiretsu japonais, une structure rassemblant des unités autonomes, dirigées par des équipes indépendantes, qui utilisaient la même image de marque. La philosophie établie par Branson voulait que chaque fois qu’une filiale dépassait une certaine taille elle fût scindée en deux entités distinctes. Branson affirmait qu’étant donné que son groupe ne faisait pas appel au marché boursier, son fonctionnement pouvait fortement différer de celui des grandes entreprises cotées, qui devaient satisfaire actionnaires, parties prenantes et analystes financiers, viser des profits à court terme et dégager de confortables dividendes. L’avantage d’un conglomérat non coté était que ses propriétaires pouvaient réinvestir les profits afin d’assurer le succès à long terme de ses activités.

...