Configurations Flexibles

Management

Dossier 3 : Adapter la structure

Chapitre 3 : Configurations Flexibles

I) Les nouvelles configurations structurelles

L’impératif d’efficacité oblige l’entreprise à remettre en cause obligatoirement les entreprises. Cette remise en cause se faite essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentielle dont les permanents transformations explique l’adoption de configuration nouvelle et plus innovante.

A partir des années 90, les transformations de l’environnement se sont accélérées obligeant les entreprises à être plus réactives.

Différents facteurs peuvent expliquer cela :

- L’instabilité des marchés : s’intensifie avec la mondialisation à partir des années 2000

- L’accélération des vagues d’innovation

- Les attentes des clients

- Les attentes des actionnaires

Pour faire face à ces transformations et aux exigences croissantes des parties prenantes, les entreprises ont dû mettre en œuvre des techniques nouvelles :

- (Juste à temps),

- Sur la qualité totale (faire en sorte que sur toute la chaîne, il n’y est plus de problème dans le but de limité les coûts),

- Les entreprises vont abandonner des configurations classique type divisionnelle et fonctionnelle et plutôt réorganiser leur structure en mode projet.

L’intérêt de travailler en mode projet c’est d’apporter un ensemble de valeurs à l’entreprise, renoncer au cloisonnement fonctionnel pour organiser l’activité en processus qui répondent aux besoins des clients.

Masahïko Aoki : distingue 2 types d’entreprises en fonction de leurs modes de coordination de travail et de l’incitation des salariés.

- Quand la coordination est centralisée : la hiérarchie est forte, chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur, les unités communiquent assez peu entre elles. La circulation de l’information est plutôt verticale. Le mode d’incitation des salariés va être en lien avec le choix de coordination. -> incitation faible dans ce type de coordination. Quand la coordination est verticale : les salariés doivent avoir des qualifications adaptées à leur poste de travail -> incitation au travail qui va être réguler par le marché du travail.

- Quand la coordination est décentralisée : inverse de la centralisée

II) La flexibilité des structures

1. Stratégie et frontières de l’entreprise

Dans les années 90, l’étude de la chaîne de valeurs dans les grandes entreprises a montré d’importances pertes de richesse en raison de plusieurs facteurs :

- Une perception floue par le client de l’entreprise : vision floue de l’activité de l’entreprise

- Perte de richesse en raison d’une perte incontrôlée des coûts

- Gonflement de la technostructure : gens ne faisant pas partie de la production, sont présent pour planifier l’activité de l’entreprise

- Augmentation du nombre de niveau dans la ligne hiérarchique

Les entreprises vont donc opter pour de nouvelles stratégies pour se recentrer sur leur cœur de métier.

(Exple : Danone -> produits liés à la santé et emballages, s’est recentré sur les produits liés à la santé)

Pour pallier à ses pb de pertes de richesse, les entreprises mettent en œuvre de nombreuses techniques :

- Externalisation : sous traitance

- Création de co-entreprises

- De partenariats

La mise en œuvre des choix stratégiques peut se faire par 2 voies :

- Réduction de l’intégration verticale : on ne rachète plus des structures, on va travailler en sous traitance ou partenariat avec des fournisseurs -> l’entreprise externalise toutes ces activités non stratégiques (maintenance, paie,

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