Les configurations structurelles flexibles

Chapitre 2 – Les configurations structurelles flexibles

 Si de nombreuses structures conventionnelles restent observables, de nouvelles formes organisationnelles ont progressivement émergé afin de répondre aux nouveaux enjeux d’une économie mondialisée du service et de la connaissance. De nouvelles formes organisationnelles flexibles (ou organiques) s’imposent. I/ Les raisons de l’émergence de nouvelles structures L’environnement des entreprises est devenu plus ouvert et incertain à cause, notamment, de l’instabilité des marchés, des innovations technologiques, de l’individualisation des besoins des clients, des nouvelles exigences des salariés, de celles des actionnaires, et de la société civile en général (en matière de développement durable par exemple). Afin de répondre à ces aléas, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. De nouvelles configurations structurelles ont émergé. A. Faire face à la pression de l’environnement Les entreprises évoluent dans des environnements de plus en plus ouverts et instables. Les marchés « amont » sont turbulents (ex. : volatilité des prix des matières premières ou de l’énergie) et les innovations technologiques imposent un rythme soutenu de changement permanent des process industriels, des produits et services proposés par les entreprises, etc. B. L’intensification de la concurrence et l’influence des parties prenantes L’hyper-compétition conduit les firmes à se surpasser afin de se maintenir sur leur marché. De plus, les dirigeants doivent également répondre aux nouvelles exigences des différentes parties prenantes (salariés, banquiers, actionnaires, société civile, etc.). C. Répondre à un besoin de réactivité Face aux évolutions de leur environnement, les entreprises recherchent de nouvelles configurations structurelles plus souples favorisant notamment l’initiative, la circulation de l’information, ainsi que l’innovation et la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité. D. Vers des structures organiques Management des entreprises 2 e année BTS COM Chapitre 2 – Les configurations structurelles flexibles Page 2 sur 6 II/ Vers des structures plus transversales La notion de transversalité est souvent utilisée pour caractériser les nouvelles structures organisationnelles visant à mettre fin aux cloisonnements des services et à promouvoir une meilleure coordination des différents acteurs de l’entreprise. La création d’une structure horizontale centrée sur le client peut s’appuyer sur une organisation de type projet ou de type processus. A. La structure par projet 1. Définition et enjeux Une organisation par projet consiste, pour l’entreprise, à structurer son organisation et à adapter ses procédures et mécanismes de fonctionnement autour de projets. Des équipes projets, regroupant des employés aux connaissances et aux compétences différentes et complémentaires, sont ainsi constituées pour une période donnée afin de répondre aux attentes spécifiques d’un client. Ce type d’organisation transversale rend l’entreprise, qui la met en place, plus flexible face à un environnement complexe et changeant. Elle favorise l’innovation, les échanges de connaissances entre salariés (ex. : développement de l’apprentissage collectif) et permet une implication collective de ces derniers. La structure par projet contribue également à réduire les délais, les coûts, à gagner en qualité et à « booster » l’esprit de compétition entre les différents groupes projets. Sa structure est donc, par nature, évolutive : ainsi, lorsque le projet est réalisé, l’équipe dédiée disparaît et un redéploiement des individus sur d’autres projets est opéré. De plus, cette structure combine le plus souvent une double ligne d’autorité : une autorité hiérarchique (verticale) et permanente ; une autorité pour chaque projet (horizontale) et temporaire. Les chefs de projets jouent un rôle essentiel dans la réussite de ce type de structure. La structure de type matricielle est celle qui se rapproche le plus de la structure par projet. Management des entreprises 2 e année BTS COM Chapitre 2 – Les configurations structurelles flexibles Page 3 sur 6 2. Limites Malgré ses avantages, l’organisation par projet se heurte à des difficultés. Le choix des salariés participant aux projets est délicat pour un responsable de projet, car il peut générer des rivalités et des conflits dans l’entreprise. Elle place aussi les salariés dans des conditions de travail difficiles (stress). Les pratiques de management doivent donc être adaptées à ce mode d’organisation. Il demande une certaine maturité de la part de l’ensemble des acteurs de l’entreprise face à l’instauration d’une nouvelle culture du travail basée sur l’apprentissage de la coopération transversale. Elle exige enfin un pilotage et un outillage GRH adapté : formation, gestion des carrières, mobilité maîtrisée, reconnaissance, redéfinition des responsabilités, etc. B. La structure par processus 1. Définitions Un processus est un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux physiques, financiers ou informationnels, dont la combinaison permet de fournir un produit ou un service bien identifié, avec, comme finalité, la satisfaction du client. Une organisation par processus conduit à une structuration de l’entreprise autour d’un ensemble d’activités relevant de fonctions différentes mais néanmoins liées entre elles, c’est-à-dire autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. Elle présente la caractéristique d’être transversale et s’oppose, de ce fait, à une vision verticale et cloisonnée des activités. Enfin, elle ne s’inscrit pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client. 2. Avantages et limites Une telle organisation présente des avantages et des limites. Elle permet une réduction des coûts, un gain de temps, ainsi qu’une plus grande qualité des biens et services. Elle favorise de plus la flexibilité permettant de répondre plus efficacement aux besoins d’innovation de plus en plus complexes, aux attentes des clients et à l’instabilité de l’environnement. Les coûts de la coordination des différentes activités réalisées par les divers services se trouvent, par ailleurs, très fortement réduits. Mais l’organisation par processus rencontre aussi des difficultés. La reconfiguration (reengineering) des processus, préalable à sa mise en place, conduit souvent à des réductions d’effectifs dans l’entreprise. Elle suppose une nouvelle organisation du travail qui repose sur la polyvalence des salariés et nécessite une augmentation de leurs qualifications (ce qui peut s’avérer coûteux pour l’entreprise par rapport à une organisation fonctionnelle dans laquelle les salariés sont peu qualifiés et spécialisés dans une tâche donnée). La mise en place d’une organisation par processus ne peut se faire sans l’appui des systèmes d’information de l’entreprise. La qualité et la maîtrise des systèmes d’information constituent, en effet, un élément essentiel dans l’organisation par processus. 3. Le reengineering M. Hammer et J. Champy ont introduit le concept de « reengineering » (reconfiguration ou « réingénierie ») qui vise à la réorganisation des ressources autour Management des entreprises 2 e année BTS COM Chapitre 2 – Les configurations structurelles flexibles Page 4 sur 6 des processus de base de l’organisation. Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. Selon ces auteurs, il s’agit « d’une remise en cause fondamentale et d’une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité ». Le reengineering s’inscrit généralement dans un projet d’amélioration radicale des performances (de 20 % à 50 % ou plus). Il doit être soutenu par une parfaite adhésion de la direction et par une équipe de projet connaissant parfaitement l’entreprise. Il conduit généralement à la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques (« delayering » ou « downsizing ») et accroît le pouvoir de décision des employés (« empowerment »). Le « benchmarking » ou « étalonnage » est à mettre en perspective avec le reengineering ; il consiste à comparer le fonctionnement de plusieurs systèmes pour faire ressortir les bonnes pratiques (« best practices ») et à s’en inspirer. Une classification des processus (base de réflexion) a été établie aux USA par l’« International Benchmarking Clearinghouse », en collaboration avec plusieurs dizaines d’entreprises : III/ Vers des structures en réseau et innovatrices Parallèlement au développement de structures organiques, de nouvelles organisations se mettent en place. Ces dernières modifient radicalement les frontières traditionnelles des entreprises, tant en interne qu’en externe. A. La structure réseau 1. Définition et enjeux Management des entreprises 2 e année BTS COM Chapitre 2 – Les configurations structurelles flexibles Page 5 sur 6 La structure réseau (également appelée structure réticulaire) est une forme d’organisation qui met en relation plusieurs acteurs et qui résulte en général d'une stratégie d’externalisation. L’entreprise externalise ses activités non créatrices de valeur et les fait réaliser par des entreprises partenaires spécialisées, afin de se recentrer sur ses compétences distinctives. L’entreprise se trouve ainsi insérée dans un ensemble constitué d’entreprises juridiquement indépendantes, mais reliées entre elles par des relations de coopération (ex. : Benetton, SkyTeam). Le partage des informations et la coordination des différentes entités s’avèrent fondamentaux dans ce type d’organisation. Cette structure réseau est ainsi composée : • d’une entreprise « tête de réseau » qui pilote l’ensemble ; • d’une multitude d’entreprises partenaires en amont et en aval, qui tissent des liens de coopération. Les formes de partenariat sont, par conséquent, variées au sein du réseau : alliance, coopération, franchise, sous-traitance, etc. Il s’agit de mettre en commun des ressources afin de générer des synergies et des économies. Pour ce faire, le réseau encourage le partage de l’information et stimule l’innovation. Enfin, la structure réseau peut se transformer en structure virtuelle grâce aux opportunités liées aux NTIC et développer une organisation du travail complètement dématérialisée. L’entreprise virtuelle s’allie avec d’autres entreprises partenaires, situées à travers le monde et reliées à partir de systèmes d’information performants, pour proposer des produits/services à la demande. Selon les cas, l’intégration peut être plus ou moins forte, au même titre que la dépendance économique entre l’entreprise pilote de réseau et les entreprises membres. 2. Limites La structure réseau peut générer des dysfonctionnements et être source de difficultés. Les différents membres du réseau étant autonomes et juridiquement indépendants, il peut s’avérer difficile pour l’entreprise, située au centre du réseau, de contrôler toutes les activités (ex. : litiges entre Nike et les entreprises asiatiques qui fabriquent ses produits). La confiance mutuelle est un élément important dans le bon fonctionnement du réseau, mais reste fragile. Les risques d’opportunisme sont nombreux. Par ailleurs, ce bon fonctionnement nécessite une négociation préalable des conditions du partenariat. Des échanges très fréquents d’informations, grâce à un système adapté, sont nécessaires pour coordonner les différentes actions menées par les membres du réseau. Or, les risques d’asymétrie d’information restent élevés et fréquents. Cela engendre des coûts de transaction non négligeables. Enfin, les décisions d’externalisation prises par l’entreprise au centre du réseau sont à l’origine de problèmes socio-économiques car elles donnent généralement lieu à des suppressions d’emplois et/ou à des transferts de personnel vers les entreprises partenaires. 3. Effets L’entreprise réseau a déplacé, voire partiellement supprimé, les frontières organisationnelles traditionnelles de l’entreprise. Les frontières externe et interne de l’entreprise sont redéfinies. D'un point de vue externe, les multiples partenariats, Management des entreprises 2 e année BTS COM Chapitre 2 – Les configurations structurelles flexibles Page 6 sur 6 alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes conduisent à envisager les entreprises du futur comme des « entreprises réseaux », dont il devient de plus en plus difficile de préciser les limites et contours organisationnels. Plusieurs entreprises peuvent ainsi partager des centres de recherche, des ressources matérielles et immatérielles, etc. Le développement de la logique « réseaux » conduit à une évidence : les représentations classiques de la structure d'une entreprise ne permettent plus de rendre compte de la réalité organisationnelle des entreprises contemporaines, de moins en moins cloisonnées. Certains auteurs parlent d’ailleurs d’entreprise sans usine. En effet, en interne, cette organisation d'entreprises vise à adopter une structure organique favorisant la flexibilité, la prise d'initiatives et l'innovation. B. L’adhocratie ou la structure innovatrice Le terme « adhocratie » est un néologisme qui désigne un mode de travail, dans une entreprise ou une organisation, qui utilise des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour conduire des missions précises ou réaliser des projets. H. Mintzberg définit l’adhocratie (ou organisation innovatrice) par des caractéristiques propres : • spécialisation des tâches horizontales basée sur une formation solide de la part des acteurs (experts) ; • tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixés ; • tendance à les disperser en petites équipes pour réaliser leur projet (management par projet) ; • ajustement mutuel, soit le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes. Mise en œuvre dans des environnements instables et complexes, l’adhocratie est basée sur une organisation flexible, multidisciplinaire, dynamique, innovante et sur un ajustement mutuel et permanent entre les différents opérateurs. Elle consiste à choisir des membres de l’organisation pour les faire travailler ensemble, dans des groupesprojets peu formalisés, avec une autonomie importante et un mode de management souple, favorisant l’innovation, par opposition aux procédures et aux relations hiérarchiques habituellement en vigueur. Elle s’oppose ainsi à la « bureaucratie » et remet en cause le traditionnel cloisonnement entre les différentes fonctions de l’entreprise (mercatique, finance, RH, production, etc.).

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