Les configurations flexibles

Chapitre 3 : Les configurations flexibles

I. Les nouvelles configurations structurelles

À partir des années 1990, les transformations de l’environnement se sont accélérées, obligeant les entreprises à être beaucoup plus réactives. Divers facteurs expliquent ces transformations :

– l’instabilité des marchés ;

– l’accélération des vagues d’innovation ;

– les attentes des clients ;

– les attentes de l’actionnaire.

Pour faire face à ces transformations environnementales et aux exigences croissantes des parties prenantes, les entreprises ont dû mettre en œuvre des techniques nouvelles (juste-à-temps, qualité totale, etc.) qui ont eu un impact sur les structures. Les entreprises abandonnent progressivement les configurations classiques (fonctionnelles ou divisionnelles) et réorganisent leur structure en s’orientant vers des structures transversales par processus ou par projets.

La réflexion en termes de processus conduit le dirigeant à revoir l’ensemble de son organisation. M. Hammer et J. Champy, à travers la notion de reengineering, parlent même de « réinventer l’entreprise ».

L’intérêt de la recomposition en processus est d’apporter un supplément de valeur à l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit en effet de renoncer au cloisonnement fonctionnel pour organiser l’activité en processus qui répondent aux besoins des clients.

C’est également dans ce contexte environnemental que M. Aoki distingue deux types d’entreprise en fonction de leur mode de coordination du travail et de l’incitation des salariés.

Quand la coordination est centralisée (entreprise H), la hiérarchie est forte. Chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur. Les unités communiquent assez peu entre elles. La circulation de l’information est verticale.

Inversement, la coordination peut être horizontale (entreprise J). L’information circule entre les unités sans passer par les responsables hiérarchiques.

Les modes d’incitation des salariés sont en lien avec les choix de coordination.

Quand la coordination est verticale (centralisée), les salariés doivent avoir des qualifications précisément adaptées au poste de travail. L’incitation au travail est régulée par le marché du travail car les salariés sont « interchangeables ». L’incitation est extérieure. Ce sont les caractéristiques de l’entreprise H.

Par contre, quand la coordination est horizontale (entreprise J), les supérieurs ne maîtrisent pas les compétences des salariés, qui sont plus autonomes. Il faut mettre en place un système d’incitation centralisé qui permet l’insertion interne des salariés dans l’entreprise.

Entreprise H Entreprise J

Coordination Verticale Horizontale

Système d’incitation Décentralisée Centralisée

Aoki soutient l’idée que l’entreprise J est plus adaptée à l’environnement actuel car elle est plus flexible et plus réactive.

II. La flexibilité des structures

A. Stratégie et frontières de l’entreprise

Dans les années 1990, l’étude de la chaîne de valeur de grandes entreprises

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