Etude de cas Navmed

Analyse du contexte

Navmed est une entreprise familiale fondée en 1971, spécialisée dans la construction navale à Cassis, région PACA. Initialement tournée vers le soutien des marins pêcheurs, l’entreprise a élargi son activité pour s’adapter à l’essor du tourisme nautique. Toutefois, des tensions internes (turn-over élevé, méfiance, centralisation des pouvoirs) et externes (conflits avec les autorités portuaires, perte de gros clients) ont mis en lumière des fragilités. L’erreur stratégique de 2008 et la crise de la pêche ont précipité la liquidation judiciaire de l’entreprise en 2012.

Commentaire sur le style de direction du dirigeant

Luigi Mancini exerce un style de direction autoritaire et centralisé. Il ne délègue pratiquement pas et se montre méfiant envers ses salariés, fournisseurs et clients. Ses décisions reposent sur son intuition personnelle, sans consultation ni étude préalable. Bien qu’il récompense parfois ses collaborateurs proches, l’environnement qu’il crée est marqué par l’instabilité et les frustrations, comme en témoigne le turn-over élevé et la tentative avortée de syndicalisation.

Nature des relations entre l’entreprise et ses parties prenantes

• Relations internes : Marquées par une hiérarchie rigide et une forte concentration des pouvoirs entre les mains de Luigi. Les salariés extérieurs à la famille Mancini ressentent une injustice et un manque de reconnaissance.
• Relations externes : Luigi entretient des relations conflictuelles avec les autorités portuaires de Marseille et adopte une approche peu coopérative avec ses partenaires. Cependant, après la reprise par les salariés, une dynamique de collaboration et d'ouverture semble émerger, notamment avec les clients et l’APCA.

Problèmes de management

1. Autoritarisme et centralisation excessive : Luigi n’encourage ni la délégation ni la participation des collaborateurs, ce qui limite l’innovation et la motivation.
2. Manque de gestion des ressources humaines : L’absence d’équité perçue, le faible dialogue social et les tensions internes nuisent au climat de travail.
3. Stratégie non fondée sur des données : Le lancement de la gamme de salons de jardin en bois en 2008 sans étude de marché illustre un manque de préparation.
4. Conflits externes : Les relations dégradées avec les autorités et certains clients clés ont des impacts négatifs sur l’entreprise.

Analyse de la logique du dirigeant dans la décision stratégique de 2008

La décision de Luigi de se diversifier dans les salons de jardin en bois découle de son instinct et de son envie de pallier une baisse du chiffre d’affaires. Cependant, cette logique présente plusieurs failles :

• Absence d’analyse du marché : Luigi n’a pas identifié les opportunités et menaces du secteur.
• Manque d’anticipation : La décision est prise dans l’urgence sans étude d’impact sur les finances et les compétences internes.
• Déconnexion de l’activité principale : En abandonnant les bateaux en bois, Navmed perd un savoir-faire historique qui faisait sa renommée.

La combinaison de ces facteurs a mené à un échec financier aggravant la situation de l’entreprise.

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