Management des Ressources Humaines Revaloriser l'encadrement intermediaire par la gestion des competences

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MBA Management des Ressources Humaines

REVALORISER L’ENCADREMENT INTERMEDIAIRE

PAR LA GESTION DES COMPETENCES

Un levier de création de valeur

« A l’heure où les entreprises se posent des questions sur les évolutions du sens du travail, de

l’implication et de la fidélisation des jeunes, qui seront les véritables artisans de cette

intégration de nouvelles populations dans les emplois de demain, sinon ces managers de

proximité qui sont en première ligne ? »

Maurice Thévenet

Fabiano MINCIOTTI, Virginie MICHEL, Jean-Marc SYLVESTRE, Hugues de VAULX

conseillés par Dominique THIERRY, Directeur AFORP 2/94

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier tout spécialement Dominique THIERRY pour le temps qu’il nous a

consacré et ses conseils dans le traitement de ce travail.

Merci aussi à l’ensemble des personnes que nous avons interviewées, qui partagent notre

intérêt pour le management de proximité :

Rachid ANNAB, Responsable Produits frais CARREFOUR Aulnay sous Bois

Sophie BLEUET, chef d’établissement centre de détention Oermingen

James CHATENOUD, Directeur FRANCE TABAC

Franklin CLAUDE, projets RH Technocentre RENAULT Guyancourt

Emmanuel CORDONNIER, RRH cimenterie LAFARGE Le Havre

Olivier du ROY, consultant en organisation

Jane GALLAGHER,management des compétences FAURECIA

François LACOSTE, Consultant GIM

Richard GUTH, Claude HUNSINGER, psychosociologues

Guy JAYME, ancien DRH ARCELOR

Manuel KELLER, étudiant HEC

Gérard LIRAUT, Chef d’UET Technocentre RENAULT Guyancourt

Marc MONNOT, DRH à la CCI de Lyon

Jacques PARET, Responsable RH ATOFINA Le Havre

Michel PARLIER, Chargé de mission ANACT, Département Compétences

Claire de SAPORTAS, Responsable RH OROS

Anne-Lise ULMAN, responsable formation ADP

Laurent THEBAULT, responsable projets RH AIR FRANCE CARGO

Mathieu THOMAS, stagiaire RENAULT TRUCKS, psychologue

Alain VERSTRAET, Responsable RH et com.ascierie INDUSTEEL

Vincent VILETTE et Julien MELMOUX, FRAMATOME 3/94

RESUME

A partir de constats sur la situation de malaise du management de proximité dans différentes

organisations et de son rôle d’acteur important dans le management par les compétences, nous

nous sommes intéressés à la fois au vécu de cet encadrement intermédiaire ainsi qu’à la vision

qu’en avait la fonction ressources humaines.

A travers nos expériences, mais aussi les enseignements reçus à Dauphine, des rencontres et

lectures, nous avons alors tenu à développer une expertise sur une problématique stratégique

concernant la plupart des organisations engagées dans des démarches de gestion par les

compétences : comment l’encadrement intermédiaire peut-il véritablement devenir levier

de création de valeur et non un obstacle dans la mise en œuvre de telles logiques ?

Pour donner du corps à nos propos, nous avons voulu baser notre analyse sur la réalité de cas

concrets. C’est ainsi que nous avons réalisé une enquête de terrain auprès d’une vingtaine

de personnes, qui d’une part ont confirmé l’intérêt des thèmes abordés et d’autre part ont

alimenté nos recommandations en fournissant des exemples de dispositifs d’accompagnement

visant au développement de compétences utiles.

Cette enquête s’est adressée à deux publics :

• Des cadres de proximité plus ou moins impliqués dans des démarches de

changement

• Des DRH/RH mettant en œuvre des démarches de gestion des compétences.

Notre échantillon était composé de 50 % de managers et 50% de DRH de l’industrie et des

services représentant des grands groupes et des PME.

Le guide d’entretien que nous avons conçu figure en annexe I

Notre travail confirme que les entreprises qui veulent réussir à mettre en œuvre un

management par les compétences doivent accorder une importance plus forte à leurs

managers de proximité, les « managers du tout ou rien », situés en première ligne, en contact

direct avec la majorité du personnel. C’est d’abord en les écoutant, en leur témoignant de la

confiance, de la reconnaissance et en les soutenant que la mise en œuvre de démarches

compétences créatrices de valeur deviendra réalité. De plus, acteur et non spectateur, le

management intermédiaire peut aussi gagner beaucoup en prenant toutes ses responsabilités

dans la gestion des compétences.

Par cette étude, nous espérons avoir contribué à développer

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