La gestion de la relation client en univers B to B

La gestion de la relation client en univers B to B

Pour accroitre leur efficacité, les clients et les fournisseurs explorent différentes manières de gérer leurs relations. Le marketing relationnel, joue un rôle particulièrement important dans les secteurs  B to B du fait du nombre réduit de fournisseurs référencés et de la volonté réciproque de construire des partenariats de long terme.

• les facteurs plaidant en faveur du marketing relationnel

Plusieurs règles spécifiques aux marchés B2B expliquent l’intérêt de transcender les transactions ponctuelles afin de créer davantage de valeur pour chacune des parties.^[1]

• Une transaction n’est qu’un épisode de la relation entre client et fournisseur, dont la durée moyenne dans l’industrie est dix ans ! Bien souvent, l’objectif n’est pas tant de minimiser le prix d’approvisionnement d’une fourniture que de garantir l’approvisionnement continue sur le long terme.
• La première transaction entre deux entreprises qui n’ont jamais travaillé ensemble exige un très gros investissement, du fait de la complexité et de la longueur du processus d’achat présenté précédemment. Il faut du temps pour construire une relation de confiance porteuse d’engagement réciproque et de satisfaction.
• La minimisation du risque est un moteur essentiel du comportement d’achat du fait de ses implications fréquentes sur le processus de production du client.
• Le client et le fournisseur interagissent souvent pour codéfinir  l’offre et la demande. Le client s’adapte au fournisseur et réciproquement : ensemble, ils construisent leur activité futur.

• Construire la confiance entre client et fournisseur en univers B2B

La confiance entre un client et son fournisseur constitue un élément essentiel du marketing relationnel B2B. Elle réduit les couts de transaction, diminue le risque et l’incertitude perçus, fait gagner du temps à chacun, améliore la satisfaction et la performance de la prestation, et crée de la valeur pour les deux parties.

Mais comment se construit-elle et sur quels éléments repose-t-elle concrètement ?

Il convient d’abord de distinguer la confiance entre les organisations et celle entre les individus. Ensuite, la confiance évolue et se construit dans le temps, depuis l’exploration du partenariat jusqu’à l’engagement réciproque et durable.

En réalité, on peut distinguer trois phases progressives de développement de la confiance, identifiées par Wafaa et Houcine Akrout.

Etape 1 : la confiance calculée, en phase d’exploration de la relation. Au début de la relation entre un fournisseur et un client, la confiance est calculée et fondée sur une évaluation des risques encourus par rapport aux gains espérés. Il s’agit d’une confiance inter organisationnelle fondée principalement sur la réputation des deux entreprises et sur la bénéfice associé à la relation. Cette confiance-là est fragile et difficile à établir.

Etape2 : la confiance cognitive, en phase d’expansion de la relation. Chacun commence à se connaitre et considère l’autre comme fiable tant au plan technique (savoir-faire, capacités techniques, expertise) que moral (honnêteté perçue du partenaire). On croit ce que l’autre dit ou promet, on le juge crédible et honnête, on pense qu’il tiendra ses engagements. On entre donc dans une forme de confiance plus interpersonnelle fondée sur les critères cognitifs. Pour y parvenir, il faut avoir passé avec succès l’étape précédente, communiquer fréquemment et de manière efficace avec  son partenaire, éprouver une sympathie réciproque et être parvenu à régler efficacement des conflits.

Etape 3 : la confiance effective, en phase de maintien de la relation, désormais, la confiance réciproque procure un sentiment de sécurité. On sait que l’on peut travailler ensemble dans la sérénité. Il s’agit d’un état affectif et cognitif fondé sur une forte perception de fiabilité qui s’appuie sur une histoire commune de collaboration. Ce niveau de confiance interpersonnelle est favorisé par le sentiment que chacun a investi dans la relation, que la communication est ouverte entre les parties et que le personnel des deux entreprises partage des valeurs communes. ^[2]

Malgré ces règles générales, on identifie une grande diversité d’achats entre entreprises selon qu’il existe de nombreuses offres alternatives sur le marché. Selon la complexité du produit fourni, son importance pour le client et le dynamique du marché. Dans certains cas, le client recherche un achat simple, sans collaboration poussée avec son fournisseur.

Dans d’autres situations, c’est le fournisseur qui ne souhaite pas investir dans une relation dont il ne perçoit le potentiel de croissance. Les relations les plus étroites surviennent lorsque le produit fourni est important pour le client et que l’approvisionnement est délicat du fait d’un processus d’achat complexe et d’un faible nombre de fournisseurs possibles.

• les outils du marketing relationnel B2B

Les politiques actuelles des entreprises qui souhaitent mettre en place un marketing relationnel reposent sur plusieurs outils.

La gestion des comptes clés consiste à s’organiser pour servir de manière individualisée les clients jugés stratégiques afin de créer davantage de valeur dans la relation avec eux.

Cette approche concerne souvent les clients qui représentent des ventes importantes pour l’entreprise, mais d’autres critères peuvent également entrer en compte : l’avance technologique du client, sa présence internationale, sa réputation, etc. L’organisation en compte clés suppose d’affecter au client une personne dédiée, parfois de créer une entité autonome. Elle exige également de transcender les différentes gammes et business units pour que le compte clé ait un seul interlocuteur. Au-delà de l’aspect organisationnel, l’offre elle-même est adaptée aux besoins spécifiques du client.

Si ce type d’approche tend à se développer, sa perception par les clients est parfois mitigée : dans une enquête auprès de 300 acheteurs industriels, Ivens et Pardo constatent que les clients comptes clés ont effectivement l’impression d’être traités de manière plus relationnelle que les autres sur certaines dimensions (la solidarité dans la relation, son orientation sur le long terme, l’échange d’information, la planification, etc.) ; en revanche, ils ne perçoivent pas différemment des autres clients la façon dont les conflits sont résolus et l’usage du pouvoir dans les relations avec leur fournisseur. Mais peut être les comptes clés ont-ils des attentes particulièrement élevées en la matière parce qu’ils savent qu’ils ont été identifiés par leur fournisseur comme des clients stratégiques.

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