Innovation incrémentale et Innovation de rupture

STELATE MAHA

2015/2016 

Introduction 

L’innovation représente un enjeu de taille pour les entreprises qui souhaitent saisir les opportunités qu’offre le marché ou qui veulent se démarquer de leurs concurrents. Elle est même une nécessité de survie pour les entreprises qui veulent réussir et rester performantes dans un environnement de forte compétitivité.

Relever le défis de l’innovation est une préoccupation permanente, elle est devenue l’objet de toutes les attentions : Professionnels, chercheurs, pouvoirs publics, organisations tous et sans exception se penchent sur le problème, tentent de comprendre le processus d’innovation et répondre à sa complexité.

La notion de l’innovation amène à s’intéresser tout particulièrement aux options stratégiques de l’entreprise innovante, qui sont appréhendés comme les choix de l’entreprise face à son réseau d’innovation et qui peuvent la placer en position quasi monopolistique pour une durée plus au moins longue (Liouville, 2006).

De ce fait, L’innovation doit être intégrée au sein de la stratégie de l’entreprise. Elle est non pas une finalité mais un moyen de différenciation avec la concurrence existante, un moyen pour accroitre la performance et la pérenniser.

Le présent travail consiste à étudier l’un des classiques des théories de l’innovation. Autrement dit, nous nous intéresserons très particulièrement à deux options stratégiques principales des entreprises innovantes, tout en mettant en évidence leur importance en matière d’avantage concurrentiel. C’est le duo innovation incrémentale et innovation de rupture.

Notre objectif, est de comprendre en profondeur cette problématique qui occupe toute entreprise innovante, de faire la distinction entre innovation incrémentale et innovation de rupture, et comment l’entreprise peut choisir entre les deux.

Méthodologie

La méthodologie mise en œuvre pour réaliser ce travail a fait appel à plusieurs sources d’informations, à la fois bibliographiques et webographiques. Ce qui m’a permit d’appréhender d’une manière générale le cadre conceptuel de ma problématique. Ensuite, je me suis basée sur une  étude de cas, qui est devenue de nos jours une référence en termes d’innovation, il s’agit de l’entreprise mythique Apple qui s’est distinguée par l’adoption de stratégies d’innovation révolutionnaires. Ma recherche est fondée uniquement sur la documentation et ma propre perception des expériences de plusieurs entreprises dans différents secteurs dont je donnerai certains exemples par la suite, et surtout sur mes acquis universitaires en matière de stratégie et d’innovation.

Résultats

1. Les deux principales stratégies d’innovation dans l’entreprise

Créer de la valeur pour les principales parties prenantes oblige les entreprises à obtenir et conserver un avantage concurrentiel (David, 1997). L'innovation est un moyen de maintenir l'avantage concurrentiel assurant la compétitivité à long terme, il est indispensable pour les entreprises de mettre en place un véritable management de l’innovation, qui repose sur les deux principales stratégies d’innovation à savoir l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture.

1. L’innovation Incrémentale

L’innovation incrémentale consiste en une multitude d’améliorations quotidiennes introduites dans les produits ou dans les processus de fabrication existants. C’est une innovation continue qui ne bouleverse pas les conditions d'usage et l'état de la technique, mais y apporte une amélioration sensible, par exemple les évolutions successives du téléphone portable (2G, 3G, 4G).

L’objectif est de créer des barrières à l'entrée en protégeant le plus longtemps possible la technologie innovante afin de maximiser les profits directs jusqu'à ce que le monopole soit brisé par les lois du marché. Cette forme de stratégie d’innovation dite incrémentale s’appuie sur l’accroissement de la rapidité et du rythme dans l’introduction de produits nouveaux (Brown et Eisenhardt, 1998). L’exemple le plus célèbre est celui d’Intel qui impose le rythme de renouvellement des produits à l’ensemble du secteur des microprocesseurs. Cette accélération des mises sur le marché de produits va de pair avec la priorité accordée à des innovations incrémentales pour réduire le délai de retour sur investissement et le risque (Thomke, 2001).

1. L’innovation de rupture

L’innovation est dite de rupture lorsqu’elle modifie profondément et complètement les conditions d’utilisation d’un produit ou d’une technique, ou qu’elle s’accompagne d’un bouleversement technologique. C’est un concept récent abordé par Clayton Christensen dans son livre fondateur : « The Innovator’s dilemma » en  1997. Par opposition à l’innovation incrémentale qui propose une amélioration des performances d’un produit, l’innovation de rupture fait table rase de l’existant pour le remplacer par quelque chose de complètement nouveau (Exemple, le passage de la Cassette VHS au DVD). Et  propose au consommateur un produit moins performant au départ, mais en général, la nouvelle technologie rattrapera rapidement l’ancienne.

Un objet ou une technique nouveaux doivent d’abord parvenir à un certain niveau de développement pour atteindre des performances suffisantes pour satisfaire les exigences minimales du consommateur et devenir un produit commercialisable. Au cours de son développement, les performances s’améliorent pour satisfaire les attentes des consommateurs les plus exigeants. Mais à force d’amélioration, les performances viennent à dépasser les attentes du consommateur : le produit ou la technologie sont trop performants par rapport à l’usage du produit.

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L’innovation de rupture consiste alors à offrir une technologie ou un produit plus simple, moins performant - plus proche des attentes du client. Mais le produit innovant à son tour s’améliore et voit ses performances croître au-delà des besoins du public.

1. Quel choix stratégique?

L'avantage concurrentiel assurant la compétitivité à long terme, des entreprises exige la mise en place de stratégies d’innovation à la fois radicale et incrémentale. Dans une situation de compétition féroce, les entreprises se doivent de bâtir une organisation qui soit capable de répondre aux impératifs de la gestion des compétences actuelles et des capacités futures.

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