Analyse de la situation de l’entreprise

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Analyse de la situation de l’entreprise

Question 1

L’Analyse du macro-environnement (environnement général au sein duquel évolue l’entreprise qui concerne l’ensemble des entreprises d’un secteur, d’une zone géographique...) s’évalue à travers un modèle spécifique : Le modèle PESTEL, qui permet de décrire le macro-environnement : C’est un outil qui permet d’évaluer les forces de l’environnement général qui peuvent influencer celui de l’entreprise car il permet de décrire le macro-environnement et de comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux pouvant être également significativement différents de leur impact passé.

Ainsi l’usage de la méthode PASTEL permettra d’évaluer ici les forces de l’environnement général qui peuvent influencer et avoir des répercussions sur l’entreprise.

Dans un premier temps, d’un point de vue économique l’entreprise possède ses propres forets donc cela fait d’elle sont propre fournisseur, ainsi, elle n’est pas affectée par la hausse du prix du bois.

Mais, d’un point de vue écologique et légal, l’entreprise se doit de respecter les lois sur la protection des forêts (l’article 1 du code forestier oblige tous les acteurs (dont l’entreprise fait partis) à se plier à un certain nombre de critères pour la protection des forêts (par exemple : s’assurer des capacités de régénération des forets, le maintien de la biodiversité et l’équilibre de la faune et la flore…) Ainsi, cela représente un cout conséquent.

Toutefois, d’un point de vue socioculturel, une perte des meubles de la catégorie social est à déplorer, il y a un désintérêt total et ainsi, la valeur des meubles se perd.

Question 2

Le micro-environnement est l’environnement le plus proche de l’entreprise. Il représente tous les facteurs et partenaires directs extérieurs à l’entreprise. L’identification et l’analyse des composantes de ce micro-environnement peuvent s’effectuer à l’aide d’un outil d’analyse concurrentiel : introduite par Michael Porter, il s’agit des « 5 forces de porter » qui constituent un cadre permettant de définir une stratégie où l’entreprise tirera un avantage concurrentiel durable en identifiant les forces et les faiblesses du marché, de l’entreprise et de ses concurrents, l’analyse, et l’identification des opportunités rentables pour l’ensemble du secteur.

Ainsi ici, nous pouvons constater que la concurrence, peut-être directement à proximité, avec des enseignes qui vendent des meubles moins chers, ce qui attire plus de consommateurs, ou encore, internet, ou des meubles haut de gamme sont bradés (« menzo » par exemple, copiant à l’identique des enseignes, pour ne citer Amazon) représentants ainsi, des concurrences directes, mais qui toutefois, ne garantit pas de la qualité, devenant de plus en plus rares.

Question 3

Les ressources et compétences de cette entreprise sont multiples et louable :

• Humaines, car l’entreprise peut vanter de la qualité de l’ensemble de ses salariés (78) en général, mais aussi ses designers (13), avec des salariés de profils variés profils variés, en termes de formation, de culture d’origine, d’âge, de milieu social… Cela offre une diversité des talents qui permet des créations variées et parfois contrastées dans l’assemblage d’un classicisme reconnu et d’une modernité audacieuse avec des approches différentes mais complémentaire, mettant ainsi à profit de l’entreprise divers idées et talents.
• Mercatiques, dont l’emplacement du point de vente dit « historique » (Faubourg de Saint Antoine) fait le travail, en termes de notoriété
• Matérielles, en ayant un très grand site regroupant l’exploitation de plusieurs forets, l’entreprise ne souffre pas de l’élévation du cout du bois, et est donc plus efficace, et possède également, une usine. Qui plus est, l’entreprises est implantée sur 3 sites (l’un cité précédemment, le 2nd à Nantes, et le troisième à Bordeaux).

Question 4

Pour faire face aux difficultés de l’entreprise, madame LEBOU a mis en place des stratégies globales et concurrentielles deux types de typologies :

• La typologie d’Ansoff (Igor Ansoff a développer un outil d’analyse de gestion stratégique), nous constatons que l’entreprise Meubl’art&déco utilise la spécialisation comme stratégie globale : cela consiste pour une entreprise à se concentrer sur un type de commercialisation dans lequel elle déploie ses ressources et compétences ; Dans le cas de l’entreprise, en effet, ces derniers vendent des produits dont ils maitrisent le savoir-faire : c’est la pénétration de marché (stratégie de croissance)
• Quant à la typologie de Porter : c’est la stratégie concurrentielle qui est mise en lumière. En effet, ce dernier favorise 2 types d’avantages concurrentiels : un cout moindre par rapport aux concurrents, ou, une différenciation de l’offre par rapport aux concurrents. En effet, l’entreprise étudier, ici, utilise des couts moindres par rapport aux concurrents (ceci étant grâce à une possession de forets ce qui leurs permet ceci) : c’est une concentration concurrentielles fondée sur les coûts.

Identification du problème de management de proposition de solutions

Question 5

L’incohérence de la décision stratégique réalisée en 2010 réside sur diverses décisions, mais ici, abordons la perte d’expériences :  sur le remplacement de 2 employés expérimentés (rappelons que l’entreprise avait l’atout de la grande expérience du personnel) par 1 seul apprenti, mais encore, la tutelle de 2 apprentis par 1 seul employé expérimentée : « Profiter du départ à la retraite de plusieurs employés de l’usine pour n’en remplacer qu’un sur deux par un nouvel employé recruté. Cette nouvelle recrue le sera sous le statut de l’apprentissage. Les employés expérimentés supervisent désormais 2 apprentis et non plus qu’un seul puisque ces derniers seront de plus en plus nombreux alors que les « anciens » expérimentés seront donc de plus en plus rares ». Qui plus est, le manque d’homogénéités quant à la diversification des profils dans des secteurs : dans le secteur du design, en effet il y a un réel savoir-faire et diversifications des âges, tranches sociales, et origines, permettant d’apporter de l’originalité et des idées diverses, toutefois du côté informatique, il y a un manque d’investissement : le salarié commercial (donc pas un professionnel dans la discipline), n’a pas les connaissances requises pour développer l’aspect e-commerce…

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