Le diagnostic stratégique externe

Chapitre 7 : Le diagnostic stratégique externe :

Introduction :

Le diagnostic externe est la première étape du modèle LCAG :

Ce diagnostic consiste en analyse de l’environnement mettant en évidence les facteurs clés de succès (FCS) qu’elle doit maîtriser.

Il s’agit d’évaluer les menaces et opportunités de l’environnement de l’entreprise sur le plan global, concurrentiel, et sur son marché.

1. L’Analyse de l’environnement global :

1. Comment étudier l’environnement global ?

On utilise la méthode PESTEL appliquée au DAS.

1. Comment surveiller un environnement global :

→ Veille (concurrentielle, commerciale, technologique, juridique, économique, environnementale)

→ Objectif de la veille : collecter des informations pour anticiper les changements et obtenir un avantage concurrentiel.

→ En management, la veille doit-être clairement définie : budget alloué, personnes, en charge et ressources mobilisées.

→ L’IE : l’Intelligence économique et développe dans les entreprises « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique ».

→ L’IE va au-delà de la veille puisqu’elle ajoute à celle-ci l’utilisation des informations obtenues pour faire pression sur l’environnement et le modifier (lobbying)

1. L’analyse de l’environnement concurrentiel :

Cette analyse concerne l’environnement du secteur ou du DAS dans lequel (lesquels) intervient l’entreprise.

Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique de l’évolution de la concurrence.

Voir schéma p 119

A. En quoi consiste l’étude des forces concurrentielles ?

Dans les années 1980, Michael Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité (=ensemble d’entreprises qui offrent ou des services de même nature) et également la rentabilité de ces secteurs.

Ces forces  sont au nombre de cinq : la rivalité entre les firmes existantes (=concurrents directs), le pouvoir de négociation des fournisseurs (Exemple : Coca-Cola pour les enseignes de distribution), le pouvoir de négociation des clients (Exemple : les petits producteurs vis-à-vis des grandes enseignes de distribution), la menace de nouveaux entrants (nouveaux concurrents), la menace de produits ou services de substitution (Exemple : trajets en train qui se substituent aux trajets en avion).

Ces cinq forces doivent faire l’objet d’une analyse précise dans chaque DAS. En effet, cette analyse permet de déterminer quels sont les facteurs clés de succès (FCS). L’entreprise peut aller définir la stratégie pour détenir ou conserver son avantage concurrentiel.

1. La rivalité entre les firmes existantes

Il s’agit de mesurer l’intensité concurrentielle. Elle peut dépendre de plusieurs facteurs :

• La structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou lorsque les entreprises sont de taille équivalente, la concurrence est généralement forte (=marché atomisé ou concurrentiel). C’est le contraire lorsque le secteur est très concentré (=monopole, oligopole) et donc dominé par une ou plusieurs entreprises.

• Le taux de croissance du secteur d’activité : s’il est faible, la concurrence entre la concurrence entre les entreprises est très vive car elles doivent se partager un marché en déclin (exemple : secteur des librairies) En effet les entreprises doivent se livrer une lutte acharnée pour augmenter leurs PDM.

• Le degré de différenciation des produits : Lorsque les produits sont indifférenciés, les clients peuvent les acheter à n’importe quelle entreprise. Cela renforce donc la concurrence entre ces entreprises (exemple : coton-tige, eaux en bouteille de montagne)

• Les coûts et les barrières à la sortie : Les coûts fixes (charge de l’entreprise qui ne varie pas en fonction des quantités produites ou vendues). Ils poussent les entreprises à augmenter leurs volumes de production pour bénéficier d’économie d’échelles. Par conséquent elles vont s’engager dans une guerre des prix.

Les barrières à la sorties fortes empêchent les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité et des difficultés liées à des synergies. Les entreprises restent donc dans leur DAS ce qui accroît encore plus la concurrence intra-sectorielle.

1. Le pouvoir de négociation des clients :

Les clients (particuliers ou entreprises) peuvent disposer d’un pouvoir qui limite la marge de manœuvre de l’entreprise.

Leur pouvoir dépend des facteurs suivants :

• Leur nombre et les quantités achetées : En effet, les clients peuvent faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix plus bas et des conditions plus satisfaisantes.
• Le nombre et la dispersion des fournisseurs : Plus les fournisseurs sont nombreux et dispersés, plus le pouvoir de négociation des clients est élevé car les fournisseurs ne peuvent pas s’organiser en fonction des clients.
• L’existence de source d’approvisionnement de remplacement et les faibles coûts de transfert d’un fournisseur à l’autre : Dans ce cas le pouvoir de négociation des clients est fort puisqu’ils peuvent mettre les fournisseurs en concurrence et en changer à moindres coûts. Cela n’est possible qu’à condition que les acheteurs ne soient pas sensibles à l’image de marque des produits achetés.

→ Correction de l’exercice p119 :

1. Explication de la phrase soulignée

Pour définir sa stratégie, l’entreprise doit étudier son environnement au sens large c’est-à-dire dans ses différentes composantes.

Néanmoins elle doit surtout s’intéresser aux opportunités et menaces présentes dans son secteur d’activité car elles peuvent avoir des conséquences directes sur sa position concurrentielle.

1. Commentaires sur le schéma :

• Il existe 5 forces avec la concurrence intra firme qui en est le centre
• La lecture horizontale permet un diagnostic actuel de la concurrence actuelle
• La lecture verticale met en évidence les forces peuvent émerger et avoir un impact potentiel ou futur

1. Les raisons de l’importance d’un diagnostic des forces concurrentielles sur le secteur :

• Importance liée que tous les secteurs ne fonctionnent pas de manière identique
• C’est un élément déterminant de la rentabilité du secteur (car les forces concurrentielles influencent les prix, les coûts et les investissements des entreprises).
• Permettre à l’entreprise de déterminer les FCS (facteurs clés de succès) → Puis de déterminer sa stratégie en fonction de ses AC        .

Remarque : on ajoute parfois une sixième force à ce schéma : l’État dont l’intervention par le biais de la réglementation, des subventions, des taxes peut avoir des effets sur l’activité de l’entreprise.

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