Management DCG.Etude de cas : SEB

« SEB, un champion français made in monde »

1. Caractériser l’entreprise SEB

        Leader mondial du petit électroménager domestique, SEB est une entreprise industrielle française qui a su tirer profit de son expérience. Créé en 1857, elle a su s’adapter à son environnement au fil des années pour assurer sa pérennité. Elle poursuit aujourd’hui, en plus de sa finalité économique, des finalités financière et sociétale. Sa recherche du profit a abouti, en 2014, à un résultat net de 170 millions d’euros. Quant à son impact social, elle tient à intégrer dans sa réussite ses 25 000 salariés « collaborateurs » tout en alliant « performance et santé » de ceux-ci.

De plus, la société par actions est aujourd’hui présente sur tous les continents et doit s’adapter à des clients aux usages et aux besoins différents. Elle doit aussi faire face à une concurrence accrue : en plus des distributeurs français qui créent leur propre marque, elle doit affronter les géants du gros électroménager comme Bosh ou Philips, de taille plus important et susceptibles de l’absorber, ou l’industrie chinoise, forte de coûts plus faibles avec laquelle il est donc difficile d’engager une guerre des prix.

Enfin, elle évolue dans un secteur où les technologies évoluent vite et elle doit donc prendre part à ce développement pour ne pas rester à la marge.

1. Comment s’articulent les managements stratégique et opérationnel dans le cas de cette entreprise ?

Deux stratégies principales caractérisent SEB : la poursuite de l’innovation et l’adaptation aux différents marchés sur lesquels elle intervient. Ces stratégies lui permettent d’acquérir des parts de marché en proposant des produits nouveaux et de répartir les risques sur des marchés plus nombreux, les uns pouvant prendre le « relais de croissance » de ceux qui, pour une raison externe à l’entreprise, deviendraient moins prolifiques.

Ainsi, en premier lieu, l’accent a été mis sur l’innovation afin de différencier ses produits de ceux de ses concurrents. Elle propose des produits nouveaux à plus forte valeur ajoutée. Cette politique est à l’origine de ses plus grands succès : la cocotte-minute et la friteuse nécessitant très peu d’huile. Sur 2013-2014, six des dix appareils qu’elles commercialisaient dataient de moins de 3 ans. Ces réussites ont été rendus possible par l’allocation à la recherche et développement d’un certain budget et de ressources humaines : 93 millions d’euros en 2015 pour 1 300 salariés. La production a aussi été pensée dans ce sens : les produits d’entrée de gamme, à faible contenu technologique, sont sous-traités pour ne produire en interne que les produits issus de la recherche dont SEB souhaite garder le contrôle de leur qualité et éviter le vol de technologies qui leur sont associées.

Quant à la croissance externe, elle lui est indispensable pour survivre face à ses concurrents les plus importants. Historiquement, le rachat de ses concurrents répondait, en partie, à la logique de différenciation des produits : Tefal pour les poêles, Calor pour les sèches-cheveux ou Rowenta pour les fers à repasser. Mais aujourd’hui, c’est surtout un outil permettant une adaptation plus rapide aux spécificités des marchés locaux : en rachetant les marques locales, SEB acquière leur connaissance de leur environnement et se facilite le contact avec ses nouveaux clients.

Du point de vue opérationnel, le manager a mis en place des techniques permettant la mise en application de ces stratégies. En plus de vendre ses produits aux quatre coins du globe, SEB a choisi de répartir sa production sur 29 sites, en Europe, en Amérique et en Asie afin d’affirmer sa présence sur ces différents marchés. Dans toutes ces usines, la démarche est la même : faire participer l’ensemble des salariés au développement de l’entreprise. A cette fin, les chefs d’équipes font un point tous les matins avec leurs subordonnés pour échanger des problèmes rencontrés par chacun et discuter des éventuelles améliorations. Cela s’inscrit également dans la volonté de SEB d’inscrire « l’homme au cœur du système » : tous peuvent contribuer à améliorer les performances de l’entreprise. Dans ce but, les dirigeants souhaitent mettre en place les meilleures conditions de travail possible en attachant notamment de l’importance à l’ergonomie des postes pour assurer une meilleure santé aux ouvriers.

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