Le cas de la laiterie de la rive-sud

Afin de pouvoir bien améliorer les services de distribution de cette entreprise québécoise, nous devons nous pencher sur leur situation initiale en abordant une approche réflexive du sujet. Dans le cas de la laiterie de la Rive-Sud, l’on mentionne que cette entreprise a été en mesure « de demeurer rentable depuis sa création », mais que malgré cette rentabilité, celle-ci n’a pas « fait l’objet d’aucune expansion ni de changements organisationnels. » (LE CAS « LAITERIE DE LA RIVE-SUD » LAITERIE DE LA RIVE-SUD1), mais, si elle était rentable, alors pourquoi cette expansion n’a-t-elle pas eu lieu ?

Afin de comprendre leur situation plus en détail, nous reprendrons plusieurs passages de l’étude de cas de cette laiterie afin d’en analyser les informations et de proposer des solutions adéquates.

Dans l’étude de cas ayant été mis à ma disposition, nous mettons l’accent sur les activités de distribution des produits laitiers de la compagnie. Cette distribution se fait dans un rayon de 80 km de la laiterie en question, et ce, dans plusieurs magasins et restaurants.

De cette unité de distribution, l’on peut remarquer une division du travail entre les différentes parties de l’unité de distribution, soit un gestionnaire/directeur, un superviseur, un expéditeur et les chauffeurs-livreurs ayant chacun un rôle très précis dans l’entreprise :

Le directeur de la laiterie supervise la production, le marketing et les finances de la compagnie. Il a aussi établi les parcours actuels de la distribution des produits laitiers ainsi que le système de contrôle des produits à l’interne. Il travaille donc à l’optimisation de la gestion des tâches entre l’expéditeur et les chauffeurs, aidant de ce fait le superviseur dans ses tâches si l’optimisation est adéquate.

Le superviseur prend la responsabilité des activités laitières locales et prend la route si un chauffeur ne peut faire ses livraisons. Il agit donc de façon à ce que les opérations de la compagnie se passent avec le moins de problèmes possible.

L’expéditeur demeure à la laiterie afin de fournir des produits requis lors de livraisons. Il est responsable des quantités de marchandises en réserves dans les réfrigérateurs et comptabilise les produits venant du service de production ainsi que ceux ayant été livrés. Il charge aussi chaque camion pour les besoins de la tournée. Dans le cas où les livreurs auraient besoin de produits supplémentaires, il est responsable de leur en fournir. Comme il reste à la laiterie, il est aussi responsable de l’entretien de l’édifice. L’expéditeur est donc responsable du roulement des produits laitiers, ce qui rend son travail fondamental au bien-être économique de la compagnie.

Les chauffeurs ont un parcours de distributions bien à eux. Sous l’autorité du superviseur, chaque chauffeur veille à entretenir son véhicule. Au besoin, ce sont eux qui se chargent

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de faire les travaux d’entretien à un garage local. Ils doivent aussi inscrire les produits laitiers reçus chaque jour, garder le compte des clients ayant des ententes de crédit et ceux payant en argent afin de leur fournir des reçus ou de l’argent comptant lorsque des produits sont manquants. De plus, les chauffeurs sont responsables de la satisfaction des clients sur son parcours de distribution. De ce fait, ils sont en quelque sorte l’image de la compagnie et déterminent si un client fera affaire ou non avec eux à la suite de leur rencontre.

Jerry Jones, le directeur de la laiterie, évoqua lors d’une réunion avec le directeur de la compagnie un problème de motivation des chauffeurs. Selon lui, leur nouvelle approche face à la paie des chauffeurs est bien meilleure que le travail à la commission qu’ils faisaient auparavant, notamment parce que certains parcours représentaient un chiffre de vente plus important que d’autre parcours, ce qui créait une inégalité de salaire. Afin de bien comprendre les points que nous ferons ressortir des commentaires de M. Jones sur la motivation des chauffeurs et sa manière de les motiver, nous devons revoir les citations suivantes dans leur ensemble :

« Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire 1. SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132–133. ADM 1013 – Comportement organisationnel Travail noté 1 (série 10) directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. En adoptant cette approche, je lui laisse savoir où il en est. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près. »

« Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font. Cela veut dire que, le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement. »

« Quant aux priorités, je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie et s’ils formulent une plainte, je me rends directement à leur magasin pour trouver la source du problème. Je vais ensuite voir le chauffeur afin d’en discuter et essayer d’éliminer toute friction qui aurait pu être engendrée. J’avertis le chauffeur que s’il perd ce client, je vais alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre. Je contrôle les inventaires en chargeant aux chauffeurs tous les produits qui entrent dans leur camion.

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Chaque soir, ils comptabilisent leurs factures sur une fiche. À la fin de chaque semaine, ils font l’inventaire de leur camion et je compare avec la fiche. S’il manque quelque chose, je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie. Jusqu’à maintenant, je n’ai pas eu à le faire, car je pense que je peux faire confiance à mes chauffeurs. Ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires.

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