Etude de cas la SEMCO

L’entreprise SEMCO est une entreprise brésilienne bien particulière depuis que son fondateur Antonio Semler l’a transmis à son fils Ricardo Semler. En effet, contrairement à son père, Ricardo a opté pour méthode de gestion peu conventionnelle. Celle-ci est bien différente des principes de gestion de l’Organisation scientifique du travail évoqué par Taylor et tout aussi loin de l’administration classique de Fayol.

Dans un premier temps, les employés de la SEMCO ont la possibilité de choisir leurs tâches de la journée et leur fonction de travail, car selon l’entreprise, cela permet le développement de compétences multiples et augmente les liens entre les groupes. Cette particularité va à l’encontre des deux modes de gestions étudiés. L’organisation scientifique du travail et l’administration classique prônent à dire que les employés devraient exercer une seule et même tâche, et ce, dans le but d’exceller et par le fait même d’augmenter la production de l’entreprise. Ce principe est appelé la division du travail. La SEMCO croit plutôt que le travail devrait être un plaisir et c’est surtout en s’amusant que les gens sont productifs.

De plus, la SEMCO priorise la gestion non pyramidale et est contre cette pratique privilégiée par nos deux auteurs. « L’organigramme, c’est le certificat de naissance d’une affaire. Cela ne sert qu’aux gens qui ne savent pas très bien qu’elles sont les origines d’une division ou d’un poste. » Modifier cette structure a été une des premières actions prise par Ricardo lorsqu’il a remplacé son père : « Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indiquent leur fonction dans l’entreprise » . Désormais, nous retrouvons des cercles de concentration. Chaque employé participe aux prises de décisions de l’entreprise en participant aux réunions annoncées. Ils n’ont pas de dirigeants qui décident tout pour eux. Les employés ont également accès à toutes les informations via le système central et ils peuvent également décider de leurs journées de congé et de leurs horaires. Aussi, ils ont la possibilité de proposer des idées et de les concevoir : « Les employés sont parfois libérés de leurs responsabilités quotidiennes de travail et consacrent leur temps à l’invention de nouveaux produits. » Cette méthode de gestion va à l’encontre du 5e principe dicté par Taylor qui veut qu’il y ait une division verticale entre les gestionnaires qui sont là pour la conception et les employés qui sont seulement là pour l’exécution. Fayol croit aussi en la division verticale du travail et surtout au pouvoir de la direction. Selon lui, la division du travail apporte la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs. Cette croyance est confirmée par l’étude de quelques-uns de ses principes généraux d’administration: l’autorité et la responsabilité, la discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction et le degré de centralisation. Simplement par le titre de ces principes, nous pouvons constater la grande importance d’un système de direction pour Fayol.

Ensuite, l’évaluation du rendement d’un employé a été rectifié. L’organisation scientifique du travail s’est tenue à évaluer combien un employé devrait produire en échange d’un salaire donné « études des temps et des mouvements ». Cela va sans aucun doute en faveur de l’entreprise. La SEMCO quant à elle opte pour un tout nouveau concept. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée. Contrairement au modèle étudier par Taylor, celui de la SEMCO est en faveur des employés et surtout montre que chaque personne est différente.

Également, la SEMCO a revu la rémunération de ses employés. Contrairement aux modèles adoptés par Taylor et Fayol, la SEMCO croit que les employés devraient choisir leur salaire selon différents choix. Taylor croit quant à lui que le salaire est en lien avec le rendement de l’employé. Fayol croit plutôt que le salaire est en lien avec les efforts que l’employé consent à faire. (Management à l’ère de la société du savoir, Michel G. Bédard, Mehran, Anne-Laure Saives)

Pour terminer, il va de soi que la SEMCO a décidé d’aller de l’avant en pensant aux besoins psychologiques et sociaux de ses employés. Taylor et Fayol ont quant à eux négligé ces aspects. À la SEMCO, les employés peuvent travailler moins de journées par semaine, aller travailler à la plage ou travailler à distance, et ce, afin d’améliorer leur qualité de vie. Taylor et Fayol priorisaient les objectifs de l’entreprise, sans se soucier de leurs personnels et surtout de leurs besoins sociaux. Par la division du travail, ils ont omis de penser aux répercussions négatives que cela aurait sur les employés. En effet, à cause de cette division, les travailleurs deviennent des automates qui ne servent qu’à répondre à une machine ou à une tâche qui rend le travail monotone. La SEMCO place ses employés au centre des décisions contrairement Taylor et Fayol.

La SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif.

La division du travail des relations humaines précise qu’une entreprise à plusieurs groupes de travail dans le but de pouvoir gérer des fonctions distinctes. Le travail en parallèle de ses groupes permet la réalisation d’un objectif commun qui sont ceux de l’entreprise. Cela correspond à un principe de la SEMCO qui est celui des divisions autonomes où on y retrouve quatre types d’employés (les conseillers, les partenaires, les coordinateurs et les associés). Ricardo, dirigeant de la SEMCO, a nommé cette façon de faire des cercles de concentration.

L’administration est un autre postulat des relations humaines adopté par le SEMCO. En effet, comme le précise ce principe: la centralisation de l’autorité, dans le but que l’entreprise réalise des objectifs, freine les communications en rompant les liens de solidarité du groupe et isole les membres. La SEMCO empêche la centralisation en donnant le pouvoir de s’impliquer à ses employés. C’est eux qui participent aux prises des décisions. Lorsque Ricardo a succédé à son père, il a fait de gros changements dans l’entreprise. Notamment, celui de restructurer l’entreprise. « Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets. » Ricardo a placé les employés au cœur de l’entreprise en contrant la centralisation

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