Etude de cas SEMCO

Question 1

Un premier aspect de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique qui est remis en question par l’entreprise SEMCO est la division du travail. Taylor et Fayol insistent sur le fait que « le système artisanal, qui laisse à l’ouvrier la responsabilité de planifier et d’exécuter son travail, est inefficace » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 37). Selon eux, il est impératif que la direction divise et planifie les tâches afin que les travailleurs soient spécialisés et que l’efficacité soit maximisée (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 40). Chez SEMCO, « chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences » (Pozzebon, 2008. Dans Kuyken, 2012, p. 7). En fait, chaque employé travaille selon ses besoins, son rythme et son engagement. Cette liberté accordée à la fixation des horaires est un élément marquant du style managérial ouvert de SEMCO et est complétement à l’opposé des styles managériaux encouragés par Taylor et Fayol.

De plus, dans l’optique de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique, il existe une séparation rigoureuse du travail entre les managers et les employés nommée « la double division du travail » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 37). Selon cette structure pyramidale, la direction planifie et systématise les tâches en plus de choisir les ouvriers et d’établir les systèmes de rémunération (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 37). La structure de SEMCO diffère grandement de cette façon de diviser le travail. Plutôt que d’encourager la hiérarchie dans une structure pyramidale, SEMCO adopte des cercles de concentration pour éliminer les titres et briser les chaînes de commandements (Semler, 1993. Dans Kuyken, 2012, p. 11). L’entreprise vise en fait à aplatir la hiérarchie afin qu’aucun travailleur ne soit placé sous l’autorité d’un autre et que tous puissent participer aux décisions et avoir « un mot à dire quant à ce qui peut affecter [leur] vie professionnelle et l’avenir de l’entreprise » (Pozzebon, 2008. Dans Kuyken, 2012, p. 15). En ce qui a trait à l’embauche et la rémunération, les employés de SEMCO sont impliqués, sur une base volontaire, pour chaque nouvelle embauche par le processus d’entrevues collectives. Il en est de même lorsqu’il s’agit de candidats qui deviendront leurs supérieurs. En ayant un mot à dire dans ces décisions, les employés sont beaucoup plus satisfaits des personnes avec qui ils travaillent et ont un grand respect pour leurs chefs d’équipes, ce qui résulte en une harmonie au travail et une productivité élevée (Radio-Canada, 1994). Pour ce qui est des salaires, les employés décident eux-mêmes de la forme de salaire qu’ils aimeraient recevoir. SEMCO offre aussi des modèles flexibles de départ à la retraite et permet aux employés de décider comment le profit de l’entreprise sera distribué, ce qui donne, selon Semler, « plus de sens au travail effectué » et résulte une fois de plus en un rendement plus élevé (Semler, 2004. Dans Kuyken, 2012, p. 7).

Ensuite, selon Taylor et Fayol, un gestionnaire se doit d’être ferme et efficace et les travailleurs ne représentent que des instruments rationnels qui effectuent les tâches et se comportent de manière prévisible (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 43). Ces méthodes de gestion ont été critiquées pour leur perception des travailleurs en tant qu’automates ainsi que pour l’aliénation et le désintéressement de ceux-ci qui en résulte (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 39). Elles prônent la hiérarchie, l’autorité et les sanctions des conséquences des actes, mais prennent souvent en compte trop sommairement les considérations humaines (psychologiques et sociales) des personnes (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 47). Il s’agit donc d’une méthode de gestion très stricte et peu axée sur les aspects anthropologiques contrairement à celle de l’entreprise SEMCO. En effet, sa gestion est basée sur des valeurs socialistes et porte une grande importance au bien-être de ses employés. Celle-ci s’assure que chaque personne dans l’entreprise sente que son travail est gratifiant et qu’elle peut en tirer de la satisfaction et du plaisir. Pour en arriver à ce résultat, SEMCO porte respecte les principes et valeurs de la démocratie, du partage de profit et de la transparence de l’information de l’entreprise. Ainsi, les employés se sentent réellement valorisés, et non aliénés comme ils le seraient dans une entreprise avec un style de gestion se rapprochant des principes prônés par Taylor et Fayol (Semler, 2004. Dans Kuyken, 2012, p. 6-7).

Un autre principe de l’administration classique qui est remis en question par l’entreprise SEMCO est la stabilité du personnel. Selon Fayol, « la stabilité est un facteur de succès pour les entreprises car il faut du temps et de l’expérience pour bien remplir une fonction » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 42). D’un autre côté, chez SEMCO, les employés sont encouragés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’affaires puisqu’ils croient que la rotation du personnel permet de « faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise » (Pozzebon, 2008. Dans Kuyken, 2012, p. 15). En plus d’augmenter le rendement, cela permet aux employés de s’épanouir et de grandir à travers les différentes connaissances qu’ils développent (Fisher, 2005. Dans Kuyken, 2012, p. 4).  

Pour conclure, le style managérial de SEMCO remet en questions les principes de la division du travail, la hiérarchie, l’accent sur les aspects économiques plutôt qu’humains et la stabilité du personnel tels qu’ils sont encouragés dans l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

Question 2

Un premier postulat du mouvement des relations humaines qui correspond à la SEMCO est celui de la division du travail entre dirigeants et ouvriers. Selon le mouvement, « les diverses parties d’une entreprise ont des fonctions distinctes mais complémentaires; leur rôle est de contribuer à la réalisation des objectifs de l’ensemble » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 54). Il n’existe donc pas de conflits d’intérêts irréparables entre les membres de l’entreprise (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 54). La SEMCO illustre bien ce concept puisque l’entreprise brésilienne ne compte que quatre types d’employés travaillant dans des « divisions autonomes » mais dont les rôles sont complémentaires et ne se situent pas l’un en dessous de l’autre comme ils le seraient dans une structure hiérarchique pyramidale (Semler, 1993. Dans Kuyken, 2012, p. 8). Celle-ci est en fait remplacée par « des cercles de concentration qui reflètent cette catégorisation en quatre types d’employés » (Petersson et Spängs, 2005. Dans Kuyken, 2012, p. 9). En plus de supprimer les niveaux hiérarchiques et d’éliminer les titres, l’entreprise encourage la rotation régulière de son personnel entre ses différentes activités (Pozzebon, 2008. Dans Kuyken, 2012, p. 15). Cette rotation du personnel dans l’entreprise accélère le développement de compétences et « chacun a un mot à dire quant à ce qui peut affecter sa vie professionnelle et l’avenir de l’entreprise » (Pozzebon, 2008. Dans Kuyken, 2012, p. 15). Il est donc évident qu’un tel fonctionnement où les membres se partagent les tâches et sont encouragés à s’impliquer et à prendre parole dans les décisions diminue grandement la possibilité de conflits irrémédiables.

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