Des frontières à franchir

[pic 1]UNIVERSITÉ TÉLUQ

TRAVAIL NOTÉ 1

PRÉSENTÉ À

M. HUGO BÉLANGER

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DU COURS

COMPORTEMENT HUMAIN ET ORGANISTION AMD 1013

PAR

DES FRONTIÈRES À FRANCHIR

 2020

Voici mon analyse de cas « Des frontières à franchir » qui relate l’expérience d’Angélica Garza , responsable des ressources humaines de deux usines appartenant à la multinationale pharmaceutique USMed qui est située à la frontière entre le Mexique et les États-Unis . Puisque le cas résume des problématiques, l’approche problème sera la méthode utilisée. Cette analyse sera donc divisée en six étapes telles que présentées dans le cadre du cours.

Étape 1 : Résumé des faits

Mme Angélica Garza est une Américaine d’origine mexicaine qui a travaillé pendant 10 ans aux ressources humaines pour une multinationale pharmaceutique USMed qui fabriquant des produits médicaux. La maquiladora se trouve à Tijuana , grande ville mexicaine située en face de San Diego en Californie . Cette usine mexicaine à capital étranger installé dans les zones limitrophes des États-Unis profite de lois favorables et d’une main-d’œuvre bon marché. Cette usine fait partie de six autres installations qui sont dispersées dans divers États américains. Mme Angélica Garza était responsable d’une petite unité administrative située à Chula Vista , du côté américain de la frontière . Sous sa charge, elle avait 34 Américains et près de 1100 Mexicains.

Selon l’étude, Mme Garza n’était pas préparée au choc culturel. Elle qui avait seulement travaillé avec la vision américaine. De plus ,ses collèges d’origines anglo-saxonnes n’auraient pu la préparer, car ils ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et n’avaient pas d’intérêt d’essayer de comprendre la main d’œuvre mexicaine . Le constat de la nouvelle gestionnaire était qu’il n’avait pas de politique générale en matière de ressource humaine et encore moins en matière de la gestion de diversité.

Grâce à son éducation mâtinée de culture latino-américaine, Mme Angélica Garza pouvait, en partie, comprendre la culture et les valeurs mexicaines. Sa maitrise de l’espagnol lui permettait également de communiquer avec eux, mais ses connaissances et ses liens étaient loin de correspondre à ce qu’imaginaient les dirigeants américains, inconscients des nombreuses différences sur le plan culturel entre Mme Garza et le personnel mexicain.

Mme Garza a été étonnée dans la situation qui est devant elle. Elle n’y comprend pas grand-chose. La multinationale croit que les gens qui sont d’origine mexicaine sont mieux préparés pour travailler avec des gens de même origine. « Je suppose

que tout le monde estimait que, venant d’une famille chicano, j’allais automatiquement savoir comment me fondre dans cette culture complètement différente de la mienne. »

Mme Angélica Garza est butée à plusieurs murs d’incompréhensions. Les tentatives de médiations se terminaient par de la méfiance ou le mécontentement des idées proposées. Son statut d’Américaine était causait des sentiments ambigus ou se mêlaient incompréhension. De l’autre côté de la frontière, le soutien n’était pas au rendez-vous. Les différences marquées entre les deux cultures causent des problématiques entre collèges. Son statut américain lui donne un avantage. Dans la culture mexicaine, les Américains sont supérieurs. Le climat de travail est mal sien. Les femmes mexicaines ont commencé à surveillée du au changement apporter par Mme Garza. Les informations de leurs parts viennent au compte goute et lorsqu’elles ont l’occasion, Mme Garza est critiquée quand elle sort de son domaine.

Après coup ,voici le constat de Mme Garza : « Vous savez, en y repensant, je comprends les craintes des travailleurs mexicains. Nous débarquions, sûrs et certains de ce que nous avions à faire. Et USMed ne s’embarrassait pas de subtilités – un échec sur tel ou tel point, et vous perdiez votre emploi. Au moindre faux pas, c’était la porte. Il était donc difficile de convaincre les Mexicains de suivre nos protocoles et nos procédures. Le changement n’est jamais facile, mais obtenir d’eux qu’ils suivent certaines de ces règles tenait vraiment du défi. »

Plus elle travaillait avec ses collèges mexicains , plus elle se rendait compte que leur attitude reflète l’origine culturelle et les coutumes locales .L’expansion rapide de l’usine et les nombreux changements, inspiration américaine, des attentes et un style différent de gestion des cadres . Ils devaient donc se conformer à ceux-ci sans trop explications. Les gestionnaires, eux aussi , doivent emboiter le pas rapidement , les former et tous dans un contexte de confrontation. Le mandat de Mme Garza lui est devenu clair , elle avait le rôle d’introduire le style d’encadrement ,les attentes et les formations du type américain.

Comme raconte Mme Angélica Garza , les temps ont bien changé depuis ses débuts , il y a maintenant plus de gestionnaire , contremaitre ou administrateur mexicain formé . Il y avait aussi le contexte sexiste . Elle était entourée d’homme . La culture mexicaine a peu de tolérance pour les gestionnaires féminins . Son statut d’Américaine lui a donné un peu de répit de ce côté .  

Étape 2 : Identification du problème

La problématique des grandes multinationales qui s’installent dans d’autres pays est les valeurs culturelles de ceux-ci. Le cas « Des Frontières à franchir » est une réalité courante du monde industriel. Mme Angelica Garza a connu beaucoup de frustration et s’est heurtée à un mur d’incompréhension. À mainte reprise, elle a tenté de trouver un juste milieu entre les gestionnaires américains et mexicains. Elle a ressenti un sentiment de méfiance des Anglo-saxons qui n’appréciaient pas les idées ni ses suggestions. De l’autre côté de la frontière, l’incompréhension et les sentiments d’ambigüités est son quotidien. De plus, la multinationale de donnait guère de soutien. La haute gestion américaine a cru que Mme Garza d’origine mexicaine faciliterait l’intégration des nouvelles politiques typiquement américaines. Finalement , étant une gestionnaire féminine a compliqué les relations avec les autres administrateurs. À la prochaine étape , plusieurs sphères de la gestion de la multinationale sont déficientes. Je vais tout d’abord démontrer les problèmes dus à la culture. Ensuite, j’aborderai les problèmes qui sont reliés à la communication, les valeurs culturelles et pour finir les problèmes de gestion.

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