ADM1013: Les nouveaux quotas de rendement

ADM 1013

Comportement organisationnel

Fichier-réponse

Travail noté 2

Série 10

25 points

Feuille d’identité

Consignes

1. Remplissez soigneusement cette feuille d’identité.

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3. Sauvegardez votre travail de cette façon : ADM1013_TN2_S10_PRÉNOM_NOM.

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NOM St-Onge PRÉNOM Julie

NUMÉRO D’ÉTUDIANT 17143038 TRIMESTRE Hiver 2017

ADRESSE 78 rue Ludger-Sirois, Rvière-du-Loup, QC

CODE POSTAL G5R 0J1 TÉLÉPHONE DOMICILE --

TÉLÉPHONE TRAVAIL 418-851-3700 poste 502 CELLULAIRE 581-337-1317

COURRIEL juliestonge13@gmail.com

NOM DE LA PERSONNE TUTRICE Roselyne Fortier

DATE D’ENVOI 1 avril 2017

Réservé à l’usage de la personne tutrice

DATE DE RÉCEPTION DATE DE RETOUR

NOTE

Résumé des faits

Cette analyse de cas concerne une entreprise de câblage électrique. Celle-ci fait appel à notre expertise afin de mieux comprendre pourquoi les employés ont une difficulté à atteindre les quotas de production demandés.

Paul, Denis, Jacques et Steve sont tous des employés de l’usine de cablâge. Lors d’une pause en jouant une partie de poker, ils décidèrent de discuter de ce qu’ils pensaient des nouveaux quotas de rendement. Tous étaient d’accord pour dire que la nouvelle demande est trop exigeante et quasi impossible (Middlemist & Hitt, 1981, p. 204). À vrai dire, il y a cinq ans, les employés devaient terminer le cablâge sur trois appareils à l’heure, tandis que de nos jours, les employés doivent en réaliser huit à l’heure. Bien que les exigences sont plus élevés, le salaire n’en est pas pour autant et les employés semblent être à bout de souffle. Denis souligne même qu’il ne veut pas essayer davantage d’améliorer les quotas de rendement et les autres semblent être du même avis (Middlemist & Hitt, 1981, p. 204). Jacques a fait appel à un ingénieur pour que ce dernier puisse les aider. Bien que le gabarit qui fut proposé fut efficace et permis de diminuer le temps de fabrication de six minutes, Jacques a menti en mentionnant que le modèle n’avait pas fonctionné puisqu’il ne veux absolument pas faire huit câblages à l’heure. Bref, les employés se disent contents de ne pas être les seuls à voir la situation de la même façon (Middlemist & Hitt, 1981, p. 204).

Quelques jours suivants la discussion, Gaston le contremaître, fut sollicité par le directeur de l’usine pour une rencontre. Ce dernier a alors mentionné qu’il se demandait si l’engagement et le délai de livraison envers l’entreprise Atlantique Électronique allait être respecté. Cela dit, Gaston a été honnête en indiquant que les employés de l’usine étaient en mesure de réaliser six et demi ou sept câblages au maximum (Middlemist & Hitt, 1981, p. 205). Bien entendu, le directeur n’était pas ravi d’apprendre cela. D’après lui, ce contrat est vital et un moyen doit être mis en place afin de répondre aux quotas de rendement. Si les quotas ne peuvent être atteints, quelques ouvriers risqueront de perdent leur emploi. Les problèmes budgétaires entrent en cause également et le directeur se questionne à savoir si les employés essaient réellement d’augmenter leur production. Une prime de rendement a donc été suggérer par Gaston, mais le directeur n’était pas du même avis étant donné les difficultés financières. Ce dernier suggère donc à Gaston de retourner dans l’usine et d’inciter les employés à travailler encore plus fort afin d’atteindre les quotas de rendement, soit de huit câblages à l’heure. Les hommes doivent être amenés à réussir dit-il (Middlemist & Hitt, 1981, p. 205).

Identification du problème

En premier lieu, le cas « Les nouveaux quotas de rendement », comme son nom l’indique, démontre qu’il y a principalement une problématique concernant le fait que les employés ne peuvent atteindre les nouveaux quotas de rendement. Les employés sont réticents aux changements que demande la direction. Entre autre, cette problématique risque de mettre en péril non seulement le contrat avec Atlantique Électronique, mais également avoir des répercussions sur les contrats à venir.

En deuxième lieu, le style de leadership utilisé par le directeur général, ainsi que sa position hiérarchique au sein de l’entreprise s’avère problématique au sein de l’entreprise. En effet, la rigidité et la fermeture du directeur ne motive assurément pas les employés à faire davantage.

Identification des causes du problème

Différentes causes entrent en compte lorsque vient le temps d’approfondir les problématiques présentes au sein de cette usine de câblage électrique présenté lors de cette analyse de cas.

Une des causes possibles qui alimentent la problématique une des problématiques s’avère être le pouvoir hiérarchique et le leadership qu’emploie le directeur général de l’usine. En effet, le pouvoir que bénéficie une personne au sein d’une organisation dépend généralement d’une combinaison entre son « pouvoir personnel » et sa « position hiérarchique » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et de Billy, 2010, p. 279). Le pouvoir hiérarchique peut prendre six formes différentes au sein d’une organisation. Il y a le pouvoir légitime, le pouvoir de récompense, le pouvoir de coercition, le pouvoir associé à la maîtrise des processus, le pouvoir d’information, ainsi que le pouvoir de représentation (Schermerhorn et coll., 2010, p. 279). En lien avec cette analyse de cas, le pouvoir légitime est celui qui est le plus présent au sein de l’entreprise. Effectivement, ce type de pouvoir est décrit comme étant

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