Analyse des cinq forces concurrentielles de Porter

e modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :

Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie observée.

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprise doit maîtriser pour y réussir. Voici une présentation un peu plus détaillée des 5 forces :

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La menace de nouveaux entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :

les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coût

la différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des clients

les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses non récupérables (ex: publicité de lancement et R&D)

l’accès aux canaux de distribution

les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables, etc.

La menace des produits de substitution est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un voyage en train ou en avion. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :

les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles

le rapport prix /performance est similaire

Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que :

les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif

il n’existe pas de produit de substitution

l’industrie des fournisseurs est concentrée

ils représentent une part importante des achats de l’entreprise

Le pouvoir de négociation des clients représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenues ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant que :

ils sont concentré ou achète des quantités importantes

le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service

les produits qu’ils achètent sont standardisés

ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat

il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit

La rivalité entre concurrents existants correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que :

les concurrents sont nombreux

la croissance du secteur est faible

les coûts fixes sont élevés

les barrières à la sortie sont élevées

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Pour plus d’interactivité, voici une interview de Michael E. Porter, professeur à la Harvard Univeristy, expliquant son modèle des cinq forces.

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Cadre d’utilisation de cet outil

Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, il néglige une autre force qui influence la compétitivité des entreprises d’un secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet, le modèle décrit par M. Porter n’est vrai que pour un cadre légal donné. Dans une même industrie, les entreprises concourent les une contre les autres mais leurs

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