Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

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Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :

Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie observée.

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprise doit maîtriser pour y réussir. Voici une présentation un peu plus détaillée des 5 forces :

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La menace de nouveaux entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :

• les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coût

• la différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des clients

• les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses non récupérables (ex: publicité de lancement et R&D)

• l’accès aux canaux de distribution

• les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables, etc.

La menace des produits de substitution est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un voyage en train ou en avion. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :

• les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles

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