Droit des obligations : les stratégies globales
Commentaire d'arrêt : Droit des obligations : les stratégies globales. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar Amine Senhaji Boutahri • 10 Octobre 2018 • Commentaire d'arrêt • 3 071 Mots (13 Pages) • 503 Vues
10 LES STRATÉGIES GLOBALES
10-1 LES STRATÉGIES DE SPÉCIALISATION ET DE DIVERSIFICATION
Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise
Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs enjeux
Les résultats du diagnostic vont permettre, notamment au niveau global, la définition d’orientations stratégiques adaptées aux spécificités et au contexte de chaque entreprise. La stratégie globale de l’entreprise (corporate strategy) se base sur les F.C.S dans chaque domaine d’activité de façon à déterminer, au niveau global, les orientations stratégiques qui sont les plus opportunes. Ainsi, elle permet notamment de répondre à la question : l’entreprir ilse doit-elle se spécialiser ou se diversifier ? Mais, les orientations stratégiques des entreprises correspondent aussi à d’autres axes généraux de développement de l’entreprise tels que l’intégration ou l’externalisation.
I. LA STRATÉGIE DE SPÉCIALISATION
- DEFINITION ET DETERMINANTS
A priori, la spécialisation consiste à maintenir l’entreprise sur un seul métier pour développer et exploiter une compétence spécifique source d’un avantage concurrentiel décisif et durable. De fait, il peut y avoir confusion entre l’entreprise mono-activité et l’entreprise mono-D.A.S si bien qu’on est tenté d’assimiler la stratégie de spécialisation à d’autres stratégies que sont la stratégie de niche et la stratégie de focalisation mais qui ne sont pas des stratégies globales mais qui sont de stratégies de domaine cf. Ch. suivant :
- la stratégie de niche, la niche étant un sous-segment de marché, consiste pour une PME à exploiter cette niche laissée libre par les grandes entreprises : Le marché des produits pour personnes à mobilité réduite, Le marché des lubrifiants pour les moteurs de fusée
- la stratégie de focalisation, privilégiée par les PME qui, compte tenu de leurs faiblesses en capitaux propres, se spécialisent sur un DAS soit par une domination par coûts soit par une différenciation.
En vérité, la stratégie de spécialisation est bien une stratégie globale qui concerne une entreprise possédant plusieurs D.A.S lesquels correspondent en fait à un seul métier sur lequel l’entreprise se spécialise. Par exemple, la société BIC a lancé les briquets et des rasoirs jetables alors que son produit phare était le stylo à bille. On pourrait en déduire que BIC a mis en place d’une stratégie de diversification. Toutefois, il s’agit bien d’une stratégie de spécialisation qui repose sur un F.C.S tel que la maîtrise de la technologie de l’injection de plastique, le réseau de distribution (la grande distribution, les tabacs) et le marketing sont les mêmes pour les stylos, les briquets et les rasoirs.
- AVANTAGES ET INCONVENIENTS
AVANTAGES | INCONVENIENTS |
- adaptée à la PME comme au groupe - adaptée aux produits standardisés - permet la maitrise d’une compétence - permet la réalisation d’économies d’échelle et l’obtention d’un effet d’expérience - culture d’entreprise forte et homogène et image externe claire | - dépendance par rapport à un seul métier ou à un seul donneur d’ordre - risque de banalisation du caractère spécifique de l’offre - menace des produits de substitution - risque de privilégier la compétitivité prix au détriment de la compétitivité hors prix - risque d’une rigidité organisationnelle donc d’une moindre réactivité et d’une stérilisation de l’innovation |
II- LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
- DEFINITION ET DETERMINANTS
Elle se caractérise au contraire par un changement de métier qui se surajoute à un autre métier plus ou moins éloigné mais, la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie de cette juxtaposition de métiers plus ou moins différents. Igor Ansoff a proposé, en 1957, une matrice Marché (existant, nouveau) /Produit (existant, nouveau) présentant les stratégies de spécialisation avec développement de produits et de diversification, etc. comme une alternative stratégique où l’on peut changer de produit, de marché et de technologie :
L’expansion (market penetration) L’entreprise garde ses produits et ses clients en restant sur un même marché. Une simple expansion qui serait orientée vers la même industrie ou vers des secteurs caractérisés par des produits ou des missions similaires à celui d’origine. | Développement de produits nouveaux (product development) L’entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Elle doit pour cela, investir dans la recherche et utiliser de nouvelles technologies. Par exemple, l’entreprise recherche un avantage concurrentiel (Porter) au travers d’un savoir-faire distinctif, d’une compétence fondamentale (Hamel et Prahalad) ou d’une ressource spécifique (Penrose) |
Développement de marché (market development) L’entreprise trouve de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Il peut s’agir d’avoir recours à la franchise, ou de trouver une nouvelle utilité pour les produits de l’entreprise. L’entreprise se contente d’exporter les produits dans d’autres pays ou régions du monde. La diversification géographique concerne l’entreprise qui sort de son marché et s’attaque à une autre région dans laquelle les facteurs clés de succès sont différents même si les produits fabriqués et vendus par l’entreprise sont semblables : les réseaux et les règles de distribution doivent changer pour s’adapter à la nouvelle zone géographique. | La diversification Pour appréhender la diversification, Ansoff intègre en plus des dimensions de produit et de prix, la dimension de la technologie et différencie quatre profils : - La diversification concentrique lorsque l’entreprise change de produit et de marché sans que l’éloignement par rapport à l’activité d’origine soit obligatoirement une rupture avec sa vocation originelle. Auchan et ses satellites : Leroy-Merlin, Norauto, Décathlon…) -La diversification conglomérale lorsque les acquisitions n’ont pas de relations avec l’activité de base de l’entreprise car la logique est donc souvent purement financière. - la diversification horizontale par laquelle l’entreprise introduit de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si elles n'ont guère de rapport avec le métier d’origine. Par exemple, une compagnie aérienne qui se diversifie dans l’hôtellerie peut proposer un produit complet à ses clients (pack composé du billet d’avion et de la chambre d’hôtel) de façon à attirer plus de clients dans les avions en simplifiant leur voyage. L’intérêt pour la compagnie est d’avoir un meilleur taux de remplissage de ses avions, ce qui est également l’objectif principal pour les hôtels. - la diversification verticale par laquelle l’entreprise acquiert de nouvelles compétences en amont ou en aval de sa propre activité, dans une logique de constitution d’une filière motivée par la recherche d’un avantage concurrentiel en termes de sécurité des approvisionnements ou des débouchés commerciaux. Par exemple, le constructeur d’ordinateurs Apple a ouvert, en 2001, des boutiques Apple de façon à toucher directement ses consommateurs ou lorsqu’une compagnie pétrolière cherche à regrouper toutes les activités complémentaires telles que l’extraction, le raffinage, etc. |
Donc, une entreprise se diversifie lorsqu’elle pénètre un nouveau marché ou lorsqu’elle entre sur un nouveau DAS. La stratégie repose donc sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire. C’est la stratégie de croissance la plus risquée dans la mesure où l’on se lance sur des marchés, des produits, et parfois même, des technologies qui sont nouveaux pour l’entreprise.
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