Question de chapitre 1 gestion de la rémunération

Chapitre 1

1. La gestion de la rémunération a beaucoup évolué au cours des dernier siècle en Amérique du Nord. Commentez les principaux changements qui ont marqué la gestion de la rémunération.

La gestion de la rémunération en tant que discipline de gestion est relativement récente et peu d’auteurs ont tenté de résumer son évolution. Se basant sur ces écrits, le tableau

1.1 (voir la section 1.1 p.9 ) résume l’évolution de cette pratique de gestion.

1. Quelles sont les composantes de la rémunération globale?

Comme         l’indique la figure 1.1  (voir  la  section 1.2),  les         employés reçoivent diverses rétributions (par exemple, un salaire, des avantages sociaux, des conditions de travail) pour  les  contributions  qu’ils  offrent  à  leur  employeur  (par  exemple, du temps, des compétences, des efforts). Les rétributions retirées du travail comportent un ensemble de reconnaissances (ou récompenses) tant extrinsèques ou tangibles (comme ce qui est versé ou reçu en argent, en primes, en allocations, en actions, en avantages sociaux et en avantages liés à la retraite) qu’intrinsèques ou intangibles (qui regroupent les diverses autres conditions de travail qui sont considérées par les employés, telles que le         climat de travail, le prestige de l’entreprise ou les possibilités de carrière et de développement).        

1. Pourquoi dit-on qu’il n’existe pas une manière idéale et unique de gérer la rémunération pour toutes les organisations?

Le modèle retenu dans cet ouvrage s’appuie sur la prémisse que les dirigeants ne gèrent pas leur entreprise en vase clos.  Il met en avant une gestion contingente de la rémunération qui varie selon diverses caractéristiques du contexte, soit les caractéristiques de l’environnement externe, de l’organisation, des emplois et des employés. La direction d’une entreprise doit considérer sa spécificité si elle veut gérer efficacement la rémunération. On parle alors d’aligner verticalement la gestion de la rémunération sur la stratégie et les objectifs d’affaires, les valeurs de gestion et les facteurs de succès de l’organisation. Il faut aussi un alignement horizontal ou encore une cohérence entre la façon dont les employés sont rémunérés et les autres activités de gestion des ressources humaines (GRH) (sélection, évaluation de la performance, formation, etc.) ainsi que les autres fonctions de gestion (gestion des opérations, gestion du marketing, etc.).

1. Quels sont les principaux objectifs liés à la rémunération ? Commentez la nécessité de faire un compromis en la matière.

Les objectifs des employeurs en ce qui concerne la rémunération obéissent souvent à deux priorités : l’efficacité et l’équité. On constate que ces deux fins préoccupent les employeurs lorsqu’ils affirment que leur gestion de la rémunération vise une variété d’objectifs possibles.

En plus d’être multiples, les objectifs en matière de rémunération peuvent être conflictuels. La gestion de la rémunération demeure donc un art visant l’optimisation de l’efficacité et l’équité. La fixation des objectifs de rémunération constitue ainsi un compromis qui évolue selon le contexte et qu’on peut qualifier de choix stratégique. Par ailleurs, l’importance relative des objectifs de rémunération variera d’une organisation à l’autre, d’une unité à l’autre et même d’un emploi à l’autre. Selon le contexte et les employés visés, les dirigeants d’entreprise pourront avoir diverses priorités.

1. Pourquoi est-il important de déterminer des objectifs en matière de gestion de la rémunération?

La détermination des objectifs s’avère déterminante en matière de gestion de la rémunération pour deux raisons principales. Premièrement, les objectifs indiquent l’importance relative des principes et la nature des pratiques de rémunération à implanter et à gérer pour appliquer des principes. Une organisation qui veut motiver sa main-d’œuvre à améliorer sa productivité peut, par exemple, utiliser des pratiques rémunération variable.

Deuxièmement, les objectifs sont importants parce qu’ils permettent d’évaluer l’efficacité de la gestion de la rémunération. Selon les objectifs poursuivis; divers indices de l’efficacité individuelle et organisationnelle peuvent être observés : les coûts de la main-d’œuvre, la productivité, le climat de travail, le service à la clientèle, le nombre de rejet, etc.

1. « L’équité est une question de perception. » Commentez cette affirmation à la lumière de la prémisse de la traditionnelle théorie de l’équité et de la notion de « référents ».

Selon la théorie de l’équité, il existe une iniquité lorsque le ratio contribution-rétribution perçu par une personne lui apparaît comme inégal par rapport au ratio contribution-rétribution d’une autre personne – soit à l’interne ou à l’externe – avec qui elle se compare, ou encore d’elle-même, par exemple en considérant la rétribution qu’elle obtenait auparavant ou bien le changement de contribution qu’elle apporte.

Les employés peuvent alors juger de l’équité de leur ratio contribution-rétribution en le comparant avec divers référents et en associant différentes définitions aux termes « contributions » et « rétribution ». Ainsi, la contribution inclut tout ce qu’une personne pense fournir de pertinent dans l’échange – notamment son intelligence, son expérience, sa scolarité, ses efforts, son rendement, son assiduité et ses compétences. Quant à la rétribution, elle comprend tout ce qu’une personne estime comme ayant la valeur dans l’échange; il peut s’agir aussi bien du salaire et des avantages sociaux que des autres gratifications, comme le statut social ou le pouvoir.

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