MANAGEMENT, démarche de Pierre Lefrançois

1. Montrez que la démarche de Pierre Lefrançois relève d’une logique entrepreneuriale au sens de SCHUMPETER.

La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et d’exploitation des opportunités. Ce processus implique toujours la capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des opportunités qui peuvent naitre sur un marché.

Selon SCHUMPETER, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent soit :

• A de nouveaux objets de consommation ;
• A de nouvelles méthodes de production ;
• A de nouveaux marchés ;
• A de nouveaux types d’organisation industrielle.

Pierre Lefrançois peut être qualifié d’entrepreneur au sens de SCHUMPETER car il a su saisir une opportunité de marché dans le domaine de l’aide à domicile en plein essor. Il a eu l’idée  de proposer une assistance à domicile des personne fragilisées ou dépendantes quel que soit leur âge en proposant de multiples services.

Le créateur a su porter son projet malgré les réticences de ses anciens collègues. Il a su prendre des risques en quittant sa carrière, sa sécurité financière pour se lancer dans la création d’entreprise. Il a également investit tous ses capitaux issus de la ventes de ses parts pour la recherche et l’aménagement de son premier local.

M. Lefrançois est ambitieux, il cherche en permanence à se développer avec la création de nouvelles agences et envisage d’ouvrir un réseau de franchise.

1. Indiquez les modes de croissance successifs choisis par Pierre Lefrançois pour développer son entreprise. Précisez les raisons de cette évolution.

Le dirigeant a le choix pour développer son activité d’avoir recours à la croissance interne ou externe.

De 2007 à 2008, Pierre Lefrançois a recours à la croissance interne : c’est-à-dire que l’entreprise se développe grâce à sa propre activité. L’entreprise investie alors dans des actifs matériels et immatériels.

Le dirigeant a dû embaucher de la main d’œuvre supplémentaire (2 personnes en moins de 3 mois). D’autre part, pour répondre à la demande il a dû créer deux autres agences de A à Z. L’entreprise s’est alors développer grâce aux ressources et compétences internes.

Dès 2008, Pierre Lefrançois change d’approche et s’oriente vers la croissance externe : plutôt que de créer des agences de A à Z, il procède par rachat d’un petit cabinet de kinésithérapie, d’une entreprise d’aide ménagère et même celle d’une entreprise concurrente.

La croissance interne est un mode de croissance relativement long. Pour répondre à une demande de plus en plus importante et de la forte concurrence, M. Lefrançois devait agir rapidement or la création d’une nouvelle agence de a à z prenait beaucoup de temps. Par conséquent, il a décidé de procéder par rachat en s’orientant vers une croissance externe.

1. Qualifiez le type de structure. En vous appuyant sur l’analyse de MINTZBERG, précisez les différents mécanismes de coordination actuellement mis en œuvre.

Henry Mintzberg définit la structure comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le, travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »

La structure de la société AIDADOM s’apparente à une structure en soleil. La structure des nouvelles entreprises créées sont organisées autour du créateur. Les relations sont bilatérales et relient les différents membres de l’équipe à M. Lefrançois. Il est au centre des communications et assume à la fois les responsabilités stratégiques et la direction opérationnelle de l’entreprise.

Selon Henry Mintzberg, il existe 5 mécanismes de coordination.

• L’ajustement mutuel
• La supervision directe
• La standardisation des procédés de travail
• La standardisation des résultats
• La standardisation des qualifications et des savoirs.

Les mécanismes de coordinations utilisés dans l’entreprise AIDADOM sont :

L’ajustement mutuel : L’ajustement mutuel est mode de coordination informel. Les salariés échangent, se consultent, négocient et décident. Les relations sont basées sur une réelle confiance réciproque.

Chez AIDADOM, les salariés communiquent de manière informelle. Les « trans » (transmissions de données d’un patient d’un salarié à l’autre pour assurer le relais de la prise en charge) se font entre deux portes.

La supervision directe : La coordination du travail s’effectue par la hiérarchie. Elle repose sur l’ordre et le contrôle de son exécution.

Chez AIDADOM, chaque responsable d’agence planifie les horaires des journées et affecte son équipe en fonction des besoins des patients. Ils en informent ensuite le directeur, M. Lefrançois qui procède à un dernier contrôle puis valide l’affectation du personnel pour la journée.

1. Etablissez un diagnostic externe de l’entreprise AIDADOM.

L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car d’une part elle s’intègre dans cet environnement et d’autre part elle agit sur cet environnement. L’environnement est l’ensemble des facteurs susceptibles d’influencer l’entreprise de manière positive ou négative.

L’analyse SWOT permet de faire à la fois de faire un  diagnostic interne de l’entreprise en répertoriant les forces et les faiblesses de l’entreprise d’une part, et de faire un diagnostic externe se basant sur les opportunités et menaces d’autre part.

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