Les nouveaux quotas de rendement / système d’évaluation par les pairs

       Le cas « Les nouveaux quotas de rendement^[1] » nous montre une usine de câblage électrique en difficultés financières. À la suite de l’obtention d’un nouveau contrat vital d’Atlantique Électronique, le directeur de l’usine exige à ses employés une hausse de productivité à huit câblages d’appareil à l’heure dans le but de sortir l’entreprise de son gouffre financier comme il l’explique ici à son contremaître d’atelier : « Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes, retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir.1 ». Le groupe d’ouvrier quant à lui réagit gravement à ces nouveaux quotas de rendement comme le démontre un de ceux-ci : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. Ils peuvent la reprendre leur saleté de ‘job` s’ils la veulent.1 ». Les employés résistant au changement qui leur est imposé ne voient pas l’importance de l’acquisition du nouveau contrat et refusent même d’utiliser une nouvelle technique qui augmenterait leur efficacité comme l’explique Jacques, un employé de l’usine : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. L’autre jour, j’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage. Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons.1 ». Les ouvriers sont donc inconscients de la gravité des problèmes budgétaires de l’usine et des suppressions de postes qui risque d’arriver si les quotas ne sont pas respectés comme le mentionne ici le directeur de l’usine : « Ce nouveau contrat est vital. Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers. On a déjà assez de problèmes budgétaires sans cela.1 ».  

1. Identification du problème

       Le cas présenté illustre une entreprise prise avec un problème de rendement de ses employés face à l’imposition de nouveaux quotas de production essentielle à la survie de l’usine. Causé principalement par un manque de communication organisationnelle qui crée une grande résistance au changement chez le groupe d’employé. De plus, le manque de leadership responsable n’aide pas à ce que les ouvriers voient la hausse de productivité demandée positivement, nuisant ainsi au rendement et à l’efficacité de leur groupe.

1. Identification des causes du problème

       Le problème de rendement des employés face aux nouveaux quotas s’explique par les points suivants :

1. La communication

       La communication descendante circulant des paliers supérieurs vers les paliers inférieurs de la hiérarchie de l’entreprise est déficiente. Les employés sont mal informés sur l’état et les projets de l’organisation. Ils manquent aussi d’explications quant aux décisions prises par le directeur d’augmenter les quotas de rendement et des répercussions que cela pourrait avoir sur leurs emplois si ces quotas venaient à ne pas être respectés. Le manque de partage de ces informations ne contribue aucunement à créer un sentiment de sécurité chez les employés qui favoriserait l’engagement de ceux-ci à l’accomplissement des quotas. L’absence de rétroaction des dirigeants ne permet pas aux ouvriers d’accroître leur efficacité et leur rendement puisqu’ils ne sont pas conscients de la raison pour laquelle ils doivent hausser leur niveau de productivité comme en démontre cet extrait : « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons.1 ». Pour permettre l’édification efficace d’une entreprise hautement performante, les gestionnaires de l’usine doivent exceller dans les communications interpersonnelles et ne doivent pas oublier que malgré la haute technologie produite à l’usine, ce sont les êtres humains de l’entreprise qui font tourner la machine et qu’un réseau descendant de communication efficace est primordial au bon fonctionnement de l’organisation.

1. La pensée de groupe

       La pensée du groupe de travail permanent que forment les employés de l’usine est une raison majeure du manque d’efficacité et de rendement face aux nouveaux quotas. Selon le psychologue social Irving Janis^[2], la pensée de groupe est une tendance chez les membres d’un groupe où la cohésion est très forte, de perdre tout sens critique. Le désir de préserver la cohésion et d’éviter les différends pousse les membres du groupe à privilégier l’obtention d’accords au détriment de l’analyse critique qui serait nécessaire dans la compréhension de l’imposition des nouveaux quotas. Ils prennent ainsi la décision commune de ne pas utiliser la nouvelle technique efficace de gabarit montré à Jacques qui leur permettrait de sauver un temps considérable par montage comme le mentionne ici l’ouvrier Steve : « De toute façon, je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. Je ne crois pas que les patrons nous embêtent si un vieux `pro` comme Jacques ne peut même pas en faire huit.1 ». La pensée de groupe constitue indéniablement une menace sérieuse à la qualité de la prise de décision collective, donnant lieu ainsi à des décisions peu judicieuses.  

1. L’instauration du changement

       Une des façons d’accroître les chances de succès d’une démarche de transformation consiste à bien saisir le processus de changement social en milieu organisationnel. Avec l’instauration des nouveaux quotas, les dirigeants n’ont pas saisi l’ampleur des changements demandés et des impacts psychologiques que ce changement pourrait avoir sur les ouvriers de l’usine comme le révèle Denis dans le texte : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. Ils peuvent la reprendre leur saleté de ‘job’ s’ils la veulent.1 ». La résistance au changement des employés s’explique principalement par une mauvaise instauration de celui-ci par la direction. Selon le psychologue Kurt Lewin^[3], tout effort de changement organisationnel se doit d’être un processus comportant trois étapes distinctes. La première, celle de la décristallisation, durant laquelle les attitudes et comportements présents sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti, a été négligée par manque de communication et rétroaction de la part des dirigeants envers les employés. La deuxième, celle de l’instauration du changement, court vers l’échec. En sautant l’étape de la décristallisation et en commençant tout de suite à changer les choses, l’agent de changement va trop vite et ne prépare pas suffisamment l’arrivée de celui-ci. L’étape finale durant laquelle les acquis de changement seraient consolidés et assimilés à long terme est quant à elle inexistante. La recristallisation ne peut avoir lieu parce que les étapes précédentes ont été négligées et le changement escompté ne peut se réaliser.

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