Le processus d’affaires cas

Travail 1

Question 1.

Le processus d’affaires tel que défini par Davenport (1993) consiste en l’élaboration, en la conceptualisation d’une pléthore de méthodes et/ou moyens visant à répondre à un ou des enjeux d’affaires spécifiques relatifs à la mission et la vision de l’organisation. Quant aux pratiques d’affaires, elles découlent de l’idéation établie par le processus d’affaires, et oriente de manière concrète le modus operandi de l’entreprise. Enfin, les activités d’affaires représentent les actions journalières effectuées par l’ensemble des acteurs gravitant de près ou de loin, autour de l’organisation (gestionnaires, clients, employés, fournisseurs, etc.) Celles-ci  permettent de vérifier qualitativement et quantitativement, sur le terrain, l’efficacité et le rendement anticipé par les pratiques d’affaires, elles-mêmes dérivées du processus d’affaires. En somme, ces trois concepts constituent l’échafaudage hiérarchique de l’aspect tactique de la théorie des affaires.

Lorsque transposé en gestion des ressources humaines, nous retrouvons, en amont, les constituants idéologiques, par exemple la planification des ressources humaines (St-Onge et al.,2013.) qui se transposent en orientations pragmatiques (pratiques appliquées par les gestionnaires). Ces orientations pragmatiques, telles le mode de gestion choisi (participatif, collectif, hiérarchique, etc.) se traduisent enfin par une diversité de tâches et conditions de travail pour tous, ayant un impact direct sur les employés, confirmant ou non la validité des assises du processus et l’efficacité des pratiques issues de ces dites assises.

Mais comment s’articule concrètement ces trois concepts en gestion des ressources humaines? L’exemple d’Air Transat est éloquent. Dans le but de développer un sentiment de fierté et d’appartenance chez les employés de cette compagnie d’aviation, les dirigeants ont opté pour un éventail de pratiques d’affaires imitant l’expérience client, mais du point de vue de l’employé. Cet effet miroir se développe selon trois axes distincts, soit le parcours, les attentes ainsi que la satisfaction de l’employé à l’égard de son entreprise (St-Onge et al., 2013,). Nous pouvons supposer qu’à partir des pratiques d’affaires entérinées par la direction des ressources humaines d’Air Transat se sont élaborées une multitude d’activités permettant à l’employé de vivre l’expérience Transat et, de ce fait, de ressentir la fierté d’œuvrer pour le transporteur aérien.  

En ce qui a trait aux activités d’affaires mais contextualisées selon la perspective de la gestion des ressources humaines, nous proposons d’exemplifier à partir du remaniement des politiques de travail de l’organisme dont nous sommes les gestionnaires. Comme le souligne Turgeon (2014) « Le renouvellement d’une théorie des affaires est donc un sujet qui doit revenir au moment opportun à l’ordre du jour des organisations. Un travail ardu est de mise, car il est probable que plus d’une des hypothèses sur lesquelles reposait l’existence de l’organisation n’est plus soutenue par la réalité des affaires.»

Dans le cas présent, notre processus visait, entre autres, à offrir un régime d’assurance collective afin de favoriser la rétention des employées au sein de l’organisme. De plus, puisque l’organisme est tributaire des subventions gouvernementales, les politiques et conditions de travail doivent être fréquemment revues en fonction de l’enveloppe budgétaire accordée.  Les deux gestionnaires se sont vues octroyer le mandat d’appliquer les politiques selon un mode de gestion participatif et d’élaborer des conditions de travail et salariales en accord avec les valeurs d’équité, de justice sociale et de transparence valorisées par l’organisation. Ces pratiques gestionnaires ont donc engendré, outre la cotisation à un régime d’assurance collective, une réorganisation des horaires de travail afin d’en accroître la flexibilité, l’augmentation du nombre de congés sociaux ainsi qu’une diversification de l’offre de formation et de perfectionnement pour les employés.

Question 2

Il apparaît tout à fait pertinent d’arrimer les caractéristiques de l’angle de vision  microscopique (Turgeon, 2014) aux composantes de l’environnement interne d’une organisation (St-Onge et al., 2013).  En fait, les deux approches définissent les caractéristiques endogènes d’une organisation : sa culture, ses valeurs, sa structure, ses forces et faiblesses, sa spécificité, etc.  Les stratégies de GRH telles que définies par St-Onge constituent les pratiques gestionnaires permettant de circonscrire adéquatement l’environnement interne d’une organisation donnée. La renégociation de la convention collective de la SAQ en 2008 illustre de belle façon l’importance des stratégies de GRH dans la vision microscopique d’une entreprise. En effet, le statut particulier de la SAQ, soit une société d’État à vocation commerciale comporte un ensemble de défis et d’enjeux, tant du point de vue des attentes gouvernementales que des conditions de travail des employés. La contribution essentielle des employés au succès de l’entreprise passe inévitablement par une connaissance et compréhension soutenue des enjeux par ceux-ci, mais aussi des stratégies à adopter afin de maintenir l’image de marque de la SAQ, celle de gens passionnés soucieux de partager cette passion avec la clientèle. Comme le souligne Philippe Duval, président et chef de la direction de l’entreprise, « la majorité des décisions prises au comité de direction sont en lien avec les ressources humaines » (St-Onge et al., 2013).

 En résumé, les stratégies de GRH, lorsqu’élaborées en cohérence avec la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, représentent, en quelque sorte, la « signature » de l’entreprise, ce qui la distingue de ses concurrents et lui permet de se positionner avantageusement dans une perspective de développement durable.

Question 3.

Choix résiduels subordonnés à la stratégie et au modèle d’affaires d’une organisation (Casadeus et Masanell 2010), les tactiques d’affaires se caractérisent par leur réversibilité de même que par leur rôle fondamental dans la création et la captation de leur valeur sur le marché. Pour un professionnel RH, dont la fonction en est une de courroie de transmission entre les dirigeants de l’entreprise, les enjeux du marché et les particularités relatives aux employés, l’élaboration de tactiques d’affaires (qui résultera en un développement d’un ensemble d’activités ) lui permet d’ancrer les propositions issues de la stratégie et du modèle d’affaires, de les élaborer en les alignant sur le contexte d’affaires et de concevoir de manière cohérente des activités de RH qui mettront en lumière l’unicité de l’entreprise. C’est cette unicité (cet atout stratégique), mise en évidence par les tactiques d’affaires consciencieusement choisies par le professionnel RH qui déterminera le succès de l’entreprise.

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