Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines

LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION DES RH

On peut identifier 7 domaines principaux d’intervention de la GRH :

• le recrutement ;
• la formation ;
• l’évaluation des performances ;
• la rétribution du salarié ;
• la GPEC ;
• le dialogue social et la gestion des situations de crise ;
• la culture d’entreprise ;

MARTORY : propose d’analyser les principaux éléments de la stratégie de gestion des ressources humaines :

-->Politique salariale et sociale : niveau des salaires, avantages sociaux et autres, évolution de la MS, augmentation des salaires (salaire de base, mérite) ;

-->Valorisation sociale des salariés : effectifs, gestion des carrières, recrutement, formation, conditions de travail, licenciements ;

-->Climat et comportementaux sociaux : climat social, conflits sociaux, absentéisme, turnover, expression des salariés, autres dysfonctionnements ;

-->Relations paritaires : Représentativité syndicale, instances paritaires, qualité de négociations, niveau global du dialogue social ;

-->Image sociale de l’entreprise : image interne de l’entreprise, image externe, difficultés de recrutement, départs ;

Création de valeur et RH :

Approche administrative, centre de couts (Fayol, Taylor) → approche stratégique ou elles sont sources d’avantages concurrentiels et de création de valeur.

L’enjeu principal de la GRH est d’être reconnue comme contribuant au processus global de création de valeur avec comme choix entre faire soi-même sa GRH dans une entreprise ou bien l’externaliser. L’évolution du champ de la stratégie montre le basculement qui s’est opéré, d’une représentation externe de l’avantage concurrentiel vers une analyse interne des compétences, capacités et plus généralement des ressources difficilement construites et imitables.

Valeur cachée  en 2002 « comment créer de la valeur avec des personnes ordinaires », deux profs de l’université de Stanford démontrent que la source la plus importante de création de valeur pour l’entreprise se trouve au sein de son personnel. Il faut un équilibre entre l’économique et le social : des collaborateurs heureux font des clients heureux qui rendent les actionnaires heureux.

L’intérêt suscité par le concept de valeur ajoutée économique (EVA) au début des 90’s que l’on a commencé à s’intéresser à la valeur créer pour l’actionnaire. Le renforcement du pouvoir des actionnaires ne doit pas occulter que de plus en plus d’autres PP attendent de l’entrepris d’autres formes de création de valeur. De nombreux auteurs défendent une conception élargie de la création de valeur aux investisseurs, clients, fournisseurs, autorités de régulation… Cf l’intérêt porté au développement durable dans lequel la valeur sociétale devient un élément important de choix de l’investissement socialement responsable.

La mesure et la valorisation du K humain dans une perspective gestionnaire :

Le K humain est un des déterminants de la performance de l’entreprise. Au-delà de sa gestion, se pose la question de la valorisation du K humain.

SAMIER : Trois méthodes pour valoriser le K humain :

• mesurer le niveau de savoir acquis, utilisé ou déprécié ;

A pour objectif d’évaluer le stock de K humain à partir des connaissances. Il est tenu compte du niveau de formation des collaborateurs, de la mesure des qualifications par des tests et des entretiens et l’appréciation de la valeur du K humain sur le marché du travail (niveau de rémunération).

A noter que les rémunérations sur le marché du travail ne reflètent qu’imparfaitement la valeur du K humain. En effet, le marché du travail est règlementé de sorte que le salaire ne reflète qu’imparfaitement la pdvt du travail. Par ailleurs, en reprenant la typologie du K humain présentée, si, lorsque le K humain est spécifique à la tâche, il est légitime de considérer que sa valeur est correctement reflétée dans les niveaux de salaire, il en va tout autrement quand le K est spécifique à la firme.

• évaluer le montant de l’inv complet dans cette ressource immatérielle ;

Evaluer l’investissement complet en K humain en distinguant les couts de remplacement des RH (PYLE , FLAMHOLTZ), les couts d’utilisation des RH (SPENCER) et les couts sociaux globaux associés aux RH (MARTORY, SAVALL ET ZARDET)

• évaluer la rentabilité de cet investissement ;

SAMIER : Evaluation de la rentabilité de l’investissement en K humain qui s’appuie sur la valeur des services rendus par le K humain d’un individu, càd par le prix que diff services de la firme sont prêts à payer pour bénéficier de ce service.

GUILLARD, ROUSSEL : Evaluation et développement du K humain : un enjeu clé pour l’audit social.

Mesurer la valeur crée :

La mesure de la création de valeur des Rh se fait généralement à travers des indicateurs financiers globaux, la contribution des RH n’est donc pas isolée :

-l’economic value added (EVA), qui correspond au différentiel entre la rentabilité des K employés et le couts de ces capitaux ;

-le GW, qui correspond à la différence entre la valeur de marché d’une entreprise et sa valeur comptable ;

BASE TRAVAUX DE GARY BECKER : Le K humain correspond à la valeur des R intangibles possédées par les membre d’une O. les méthodes pour le valoriser et apprécier le retour sur investissement de la GRH proposent un ensemble d’indicateurs qui vont du CA/employé jusqu’au ratio de rotation du personnel ou turnover sur des postes clés, en passant par la contribution horaire à la marge sur cout variable (CHMCV).

La création de valeur de la GRH peut également être mesurée de façon plus locale en évaluant la rentabilité d’une action RH sur l’un de ses domaines d’intervention.

La mesure de la création de valeur de la GRH peut enfin porter sur les valeurs sociales et sociétales. Dans ce cas, la mesure prend une forme qualitative ou quantitative et porte sur : -des indicateurs de satisfaction sociale ;

-des indicateurs de responsabilité sociale et d’éthique ;

-des indicateurs de développement durable ;

La fonction RH et la création de valeur globale :

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