Le cas de la laiterie de la Rive-Sud

Étape 1 : résumé des faits

        Cette analyse de cas traite de la compagnie Laiterie de la Rive-Sud, une entreprise de produits laitiers présente depuis plusieurs années dans le paysage québécois. Elle est rentable et n’a pas fait de changements organisationnels ou d’expansion dans son histoire. La situation problématique concerne particulièrement les activités de distribution.

        L’unité de distribution comporte dix chauffeurs. Ceux-ci sont responsables de la satisfaction des clients le long de leur parcours préétabli. De plus, ils veillent à l’entretien de leur véhicule et sont garants de l’inventaire de produits laitiers dans leur camion.

        Il y a aussi la présence d’un expéditeur, M. Al Brown, à l’emploi de la compagnie depuis 35 ans. Celui-ci est responsable des stocks dans les réfrigérateurs et il doit fournir les chauffeurs en produits laitiers.

        Les chauffeurs et l’expéditeur sont sous l’autorité du superviseur (non identifié dans le cas). L’ensemble du personnel est dirigé par un directeur, M. Jerry Jones. Il est à ce poste depuis sept ans, mais est l’emploi de la compagnie depuis 20 ans.

        Lors d’une réunion, M. Jones a expliqué qu’il y avait des problèmes au niveau de la motivation des chauffeurs. Selon lui, cette situation serait reliée au système de rémunération. « Nos chauffeurs sont payés à la semaine. À un moment donné, ils travaillaient à commission, mais cela était problématique parce que certains des parcours représentaient un chiffre des ventes plus important que d’autres. » De plus, il semble croire que sa méthode de suivi et d’encadrement très stricte auprès de ses chauffeurs est la plus adaptée à la situation. « Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. En adoptant cette approche, je lui fais savoir où il en est. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près. » Il n’offre pas de marge de manœuvre aux chauffeurs et n’hésite pas à les réprimander. Par exemple : « s’il manque quelque chose, je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie. »

        En contrepartie, des chauffeurs ont soulevé certains faits qui semblaient les hériter concernant le type de gestion de M. Jones. Un ancien employé affirme que le style de gestion de leur directeur ne laisse aucune possibilité de liberté et d’initiative « Il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. » Les chauffeurs sont peu considérés et respectés, ce qui entrainerait selon l’ancien employé, une baisse de motivation. « Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. Certains des chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire. Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux ». Il n’y a aucun avantage à s’améliorer puisque ce n’est pas récompensé. Pour appuyer ses propos, il affirme que M. Jones aurait dit : « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler ; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler ». 

        L’ancien employé contredit aussi M. Jones concernant le système d’inventaire. Si ce dernier affirme que la méthode en place est efficace, « Ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires », la réalité semble toute autre puisque l’ancien chauffeur estime que « le système d’inventaire est trop souple ». Il explique que les lacunes dans le système d’inventaire laissent la place à des infractions. « Une pratique commune consistait à livrer moins de produits à un client, faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants, se faisant payer pour ces produits sans faire une autre facture, le chauffeur mettait cet argent dans sa poche. » 

        Le problème principal est le manque de motivation des chauffeurs de l’unité de distribution de la laiterie. En effet, cette situation est soulignée par le directeur M. Jones et l’ancien employé. Il est intéressant de constater que les causes de cette baisse divergent entre les deux parties.

        Le style de gestion de M. Jones n’est pas apprécié et cela engendre un problème de rendement et de satisfaction professionnelle de ses chauffeurs. De plus, le manque de motivation a créé des actions illégales de la part des employés, soit le vol d’argent en provenance des produits laitiers vendus et non déclarés.

Étape 3 : identification des causes du problème

        Le problème pour la laiterie de la Rive-Sud est le manque de motivation de la part des chauffeurs. Au travail, la motivation est définie comme « l’ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation, l’intensité et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail » (Schermerhorn et al., 2010, p. 133). Il existe plusieurs facteurs pouvant expliquer la variation et la diminution de celle-ci. Dans le cas présent, cette problématique semble, entre autres, provenir du style de supervision exploité par le directeur, M.Jones à l’égard de ses subalternes.

Style de gestion de M. Jerry Jones

Il est possible de démontrer que la gestion de M. Jones est la principale source de la baisse de motivation des chauffeurs de la compagnie.

En somme, il éprouve plusieurs difficultés sur :

1. Ses capacités à être un gestionnaire efficace

Un gestionnaire efficace, comme suggèrent Schermerhorn et al (2010, p. 16), est une personne qui « aide le personnel à atteindre à la fois un rendement excellent et un degré élevé de satisfaction personnelle ». Cette définition démontre deux facettes de la tâche d’un gestionnaire efficace. Il y a tout d’abord, l’efficacité fonctionnelle, c’est-à-dire le rendement et l’efficience de l’unité de travail dont il est responsable et la satisfaction professionnelle. Cette dernière est une atmosphère de travail favorisant l’épanouissement professionnel des employés sous la charge du gestionnaire (Schermerhorn et al., 2010, p.17).

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