Cours de droit: les premiers penseurs et le contexte d'une réflexion sur la gestion des Hommes

CHAPITRE 1 : LES PREMIERS PENSEURS ET LE CONTEXTE D’UNE REFLEXION SUR LA GESTION DES HOMMES

• Le principe de l'industrialisation est de pouvoir produire en grande quantité en maîtrisant les coûts de production par la rationalisation de l'organisation du travail. L'autonomie de la volonté ne semble donc plus constituer le seul fondement de la validité du contrat.

• Frédérick Winslow Taylor 1856 – 1915 débute comme manœuvre à la compagnie des aciéries de Midvale Stale Cie. On peut faire référence aux paradoxes de Taylor :

• Lutte contre la flânerie systématique
• Rationalisation
• Séparation conception et exécution
• Introduction du chronomètre
• Etude de poste
• Réflexion sur la mobilisation des salariées
• Formation
• Reconnaissance
• Évolution de carrière

• La construction automobile selon Henry Ford :

• Première automobile en 1896
• Ford Motor Company en 1903
• Standardisation des produits
• Travail à la chaine
• Salaires élevés

• Production et consommation de masse :

• Automobile comme produit de masse
•  « Ford T » vendue à plus de 15 millions d’exemplaires entre 1908 et 1927.
• Consommation de masse
• Modèle qui sera remis en cause en France dans les années 70.

• Toyotisme avec la production à flux tendu :

• Production tirée par la demande : C'est la demande qui lance la production.
• Appelé également le « juste-à-temps » ou Toyotisme (mise en place chez Toyota).
• On évite la surproduction, on diminue les coûts de production, on diminue au maximum les stocks, et on diminue les délais (Juste-à-temps). Accent également mis sur la qualité.
• Principe des 5 zéros : zéro délai (juste-à-temps), zéro stock, zéro papier, zéro défaut, zéro panne.

• Au 20ème siècle, on parlait de gestion administrative. Années 60, on parle de gestion du personnel (recrutement + paye). Aujourd'hui, Gestion des Carrières (promotions), Gestion des Compétences (anticiper les évolutions du personnel, départs..) + Fonction liée à la Formation.
• A partir des années 60 en France, on essaye de raisonner en terme de « planification » → Planifier le nombre de salariés, le nombre de personnes que l'on forme.

• La question de la motivation : On fait notamment référence à la pyramide de MASLOW :

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CHAPITRE 2 : LES METIERS DES RESSOURCES HUMAINES

• Champ d'activité de la fonction ressources humaines :

• Administration du personnel : Contrat, statut, temps de travail, congés, maladie...
• La gestion des ressources humaines : Accueil, emploi, métier, formation, compétences, carrières

• Un métier en évolution : La gestion des ressources humaines n'est plus la compétence exclusive des directeurs de ressources humaines.

• Décentralisation
• Externalisation
• Une expertise accrue et une demande de conseils
• Une terminologie qui évolue : « Responsable du développement des RH »

• Les grands domaines de métiers :

• Le domaine de la paye
• Le domaine de l'emploi
• Les risques sociaux

a) Le domaine de la paye

• Assurer l'interface entre les salariés et les chefs de service opérationnel et le service RH
• Interface avec le service comptable et service informatique
• Interface avec les organismes extérieurs : URSSAF, ASSEDIC
• Interface avec les organismes conseil : chambre patronale, branche..

b) Le domaine de l'emploi

1. Le recrutement

• Être en interface avec la politique de recrutement de l'entreprise, l'étude de poste et la connaissance des métiers
• Politique de gestion des RH, mobilité, gestion des carrières, types de contrats de travail
• Connaître l'offre de formation et les dispositifs de VAP, VAE, dispositifs d'aide à l'emploi.

2. La formation

• Évaluation de l'investissement formation par un inventaire des besoins
• Établissement d'un budget alloué
• Conception d'un plan de formation et chiffrage du dispositif (en interne, en externe)
• Mise en place des formations, suivis, évaluations
• Connaître les Normes ISO
• Le knowledge management (management des connaissances)

→ Repérer les compétences afin d'être en équilibre entre besoins et évolution de la population salariée – Transfert de compétences

c) Les risques sociaux

• Gestion de la sécurité au travaille
• Amélioration de l'environnement des postes de travail : ergonomie
• Réflexion autour des maladies professionnelles et des accidents du travaille
• Réflexion sur l'absentéisme
• CHSCT (comité d'hygiène, sécurité et des conditions de travail)

CHAPITRE 3 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

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• Les méthodes d’évaluation en ressources humaines :

1. L’entretien
2. Les tests
3. Les centres d’évaluation (assessment center)
4. Le bilan de compétences

• Les entretiens :

• Entretiens non directifs → Questions ouvertes où on laisse les individus s’exprimer. Cela permet d’évaluer le vocabulaire, la confiance en soi, la richesse…
• Entretiens semi-directifs → Permet de repérer les personnes qui correspondent aux attentes du directeur. On peut s’attendre à des questions très précises et techniques, afin d’évaluer les compétences et les réactions.
• Entretiens provocateurs → On cherche à déstabiliser les candidats, on cherche à ce que la personne se justifie, on analyse les mécanismes de la défense pour savoir si dans des situations de stress, de grosses charges de travail, la personne se maîtrisera toujours ou non.
• Entretiens directifs → Par exemple en anglais..
• Entretiens situationnels → Jeux de rôle, mise en situation quelconque, qui permet d’évaluer les comportements et réactions en fonction du travail demandé.

• Les tests :

• Tests d’intelligence ou psychotechniques → Suites logiques, énigmes, où la qualité visuelle est essentielle.
• Tests de personnalité ou inventaire de tempérament → On va essayer de définir quel est votre caractère, vos caractéristiques. Exemple : test de Gilford et Zimmerman
• Tests projectifs → Permet de savoir si la personne est capable de tenir un poste à responsabilité comprenant une forte partie de créativité et d’imagination. Exemple :

• Test de RORSCHACH (1920)
• Le TAT (Thermatic Apperception Test 1943) basé sur des images
• Tests de frustration (Rozenzwieg) → Ce type de test est assez efficace pour prédire les performances des futurs cadres.
• Test de Stein (il faut compléter une phrase, il pousse le candidat en finissant la phrase, à se projeter dans une situation).

Les tests d’intelligence sont utilisés par 80% des entreprises.

Les tests projectifs sont utilisés par 20% pour les cabinets conseils, et moins de 20% pour les entreprises. (1 fois sur 5).

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