Exercice de transfert : Analyse sur le MESB

Certificat en gestion des organisations

MNG-2622

Travail individuel

Exercice de transfert

Module 3 - MESB

Nom : Geneviève Lord

Courriel : genevieve.lord.3@ulaval.ca

Université Laval

Travail à remettre sur le portail du cours

L'organisation : des personnes en interaction

Formateur :

Gilles Drouin

Exercice de transfert : Analyse sur le MESB

1. Présentation du contexte de travail :

Teknion est un chef de file international en matière de conception, de fabrication et de distribution de systèmes et de mobilier de bureau de moyenne et de haute gamme. Notre offre de produits intégrés comprend plusieurs gammes de meubles de bureau classés en système, de mobilier mobile, de systèmes de cloisons architecturales, de fauteuils, de produits d’entreposage et de classement, de mobilier de rangement autoportant et d’accessoires.

Tel que mentionné auparavant, je parlerai ici d’un poste de superviseur de production précisément qui travaille dans l’une des usines de fabrication de métal à Montmagny chez Teknion Québec. Il est de niveau opérationnel et il agit principalement avec deux chefs d’équipes qui eux ont entre 12 et 14 employés chacun, ce qui est très élevé considérant les compétences techniques des postes. Ce gestionnaire est à l’emploi depuis environ 18 ans dans l’organisation. Tout d’abord employé polyvalent, superviseur de toute l’usine pendant un an, superviseur de l’assemblage de panneaux pendant deux ans, superviseur du département de peinture \ quincaillerie pendant deux ans et ensuite, superviseur des départements de peinture et assemblage de pattes à Lévis pendant huit ans pour retourner cette année comme superviseur des départements de peinture \ aluminium \ acier à Montmagny pour aider la direction à établir le modèle de gestion TRB.

1. Description des éléments de planification afin d’appliquer le MESB :

Je connais très bien ce superviseur puisque je le côtois maintenant comme ami, chasseur et pêcheur. Tout d’abord, je vais parler de son rôle lorsqu’il était encore à l’usine de Lévis. Il utilisait un agenda standard avec un minimum d’au moins 40% de son temps sur le plancher de production soit à valider les méthodes de travail, rencontrer les chefs d’équipes, s’assurer que chacun des postes soient en pleine utilisation de capacité en utilisant les graphiques de chacun des postes de charge de l’usine, à gérer le goulot ou encore à faire du suivi sur des projets opérationnels qu’il supportait conjointement avec le support opérationnel.
Chaque matin, les superviseurs des différents secteurs se rencontrent toujours en début de quart de travail afin de s’assurer que la main-d’œuvre est présente à chaque poste, que le goulot est géré et chacun a les mêmes objectifs pour la journée et ce directement sur le plancher de production. Avant la pause, chaque superviseur rencontre ses chefs d’équipes qui ont préalablement rencontré les opérateurs afin d’établir un plan d’action si la pause doit être chevauchée, toujours sur le plancher directement. Durant la pause des opérateurs, les superviseurs de toute l’usine se voient pendant 15 minutes avec le support technique, la planification et la qualité pour s’assurer que la journée suit les objectifs de santé/ sécurité, qualité et productivité. La suite de la journée consiste à supporter les chefs d’équipes et employés autant dans leurs cellules que moralement. Enfin, une rencontre de transition vient joindre les deux quarts de travail afin de poursuivre la production dans le même sens.

Sa façon d’être avec les employés de tous les niveaux lui donnent un privilège d’être d’apprécié de tous autant par ses compétences comme gestionnaire que techniques. Il est calme et ses troupes le sont aussi, la portée de son influence. Pour chaque solution, il y avait au départ un problème mais en équipe, il a compris que l’implication de tous, lorsque l’on connait leur force permet d’avancer à vitesse grand V.

Son retour à Montmagny a changé bien des choses dans la vie des employés. Les chefs d’équipes étaient devenus en soit des superviseurs et les responsables de cellules des chefs d’équipes puisque les superviseurs géraient des projets. Il a pris sa place et chacun retourne tranquillement dans son rôle, ses responsabilités et ses tâches. Certains venaient perdre ou gagner du temps en rencontre dans les bureaux mais heureusement, la direction fait tourner le vent.

1. Description factuelle du déroulement du MESB :

Lévis chez Teknion Concept

• Faire les rencontres de suivi sur le plancher à des endroits différents chaque jour : le matin près du secteur de la quincaillerie tandis que pour la transition entre les quarts près des robots soudeurs afin d’avoir une visibilité sur les opérations et être présent;
• Impliquer les employés dans la recherche de solutions : l’accrochage d’un nouveau produit avant la peinture, en test avec le département du Design;
• Faire du coaching avec un chef d’équipe en formation pour qu’il devienne « back-up » : il était un employé polyvalent et il s’est démarqué pour devenir chef d’équipe par ses actions auprès des employés et sa créativité;
• Suivre le formateur durant une tournée où il expliquait une nouvelle méthode de travail du secteur de la peinture. Comment peinturer une nouvelle patte? Auditer sa façon d’enseigner afin de le rendre un « champion » en formation tant dans les techniques que dans sa pédagogie;
• Lors d’une rencontre d’employés journalière, féliciter un employé pour sa persévérance et son obtention d’un poste de niveau 4 comme « coach » en soudure;
• Un conflit entre 2 programmeurs de robots qui ne s’entendaient pas sur un nouveau programme. Il a écouté le point de vue des employés, évidemment en étant présent, il a assisté au début du conflit, il est allé valider les infos avec le chef d’équipe, le support opérationnel et la maintenance. Ensuite, il a rencontré tout le monde près des robots et demandé au support d’expliquer la nécessité de changer la méthode à cause des bris fréquents sur le robot;
• Les « run de lait » prévue à chaque heure permettent de suivre tous les « buffers », les objectifs ainsi que les employés.

Montmagny chez Teknion Québec

• Implication du chef d’équipe de l’aluminium dans la mise en place des idées des employés : mettre des items en kanban afin de faciliter la gestion d’inventaire, amélioration du centre d’usinage afin de le rendre plus efficace et polyvalent;
• Mettre en place des rencontres quotidiennes animées par les chefs d’équipes afin d’informer les employés sur les objectifs de la journée ainsi que les changements de méthodes de travail;
• Mettre en place la rotation des employés par poste dans le département de découpe d’aluminium (en plus de 3 heures quand même);
• Retour aux formations et au développement des documents avec l’aide des chefs d’équipes et responsables plutôt que le superviseur qui le fait lui-même;
• Rencontrer les gens des achats et de la gestion des inventaires qui voulaient instaurer un nouveau formulaire pour contrôler les inventaires. Il a expliqué comment il voyait la chose, a proposé une idée évolutive et facilitante reliée au système informatique ERP;
• Gérer un conflit de « couple » avec les ressources humaines. Une séparation entre deux employés qui a causé en conflit puisque la jeune femme fréquente un nouveau copain dans la même usine. Comme quoi, il faut être prêt à tout en tant que gestionnaire;
• Ramener une employée qui utilisait son pouvoir informel négatif puisqu’elle ne comprenait pas son rôle dans le département ni dans l’entreprise en lui donnant confiance en ses compétences.

1. Analyse des résultats obtenus suite au MESB :

Montmagny chez Teknion Québec

• La communication, la prise de responsabilité des postes clés comme les inspecteurs mais avant tout, les chefs d’équipes.
• Un nouveau désir d’innover, de vouloir du changement plutôt que d’attendre qu’il se présente. C’est ce qu’il s’efforce de communiquer aux employés.
• Une meilleure organisation du travail qui rend les postes et les employés plus efficaces. Ils sont conscients des améliorations qu’ils peuvent apporter et confiants qu’il va les supporter.
• La confiance de leur part puisqu’ils mettent en place leurs idées en leur libérant des heures durant la semaine de travail.
• Au lieu de prendre les commentaires négatifs et « surfer », le fait d’être présent lui fait comprendre le quotidien et ainsi, il peut forcer les employés à suggérer.
• Une meilleure compréhension de leurs besoins a permise de conclure que la comparaison avec les améliorations des autres usines n’est pas super appréciée. Ils veulent faire leurs propres cheminements.
• La relation avec les gens de bureaux permet d’améliorer les choses au lieu de rester dans la vieille façon de gérer, ils disent : nous devons gérer comme dans le mode TRB, ce qui nous fait avancer au lieu de rester sur place.
• L’implication des chefs d’équipes et des responsables dans les formations les rend plus près des employés. Ils sont le niveau opérationnel qui doit donner l’exemple pas seulement en supportant mais en mettant la main à la pâte.
• La direction a demandé au départ de ralentir et de changer sa façon de faire parce que certains employés se sentaient bouleversés mais ce n’est que la gestion du changement. L’ancien superviseur était moins présent, donnait la gestion aux chefs d’équipes qui n’en faisaient pas mais ils se laissaient mener par les employés. Le plancher leur appartenait. Des règles se mettent tranquillement en place, on sème des graines.
• La relation interdépartementale s’améliore avec les autres superviseurs et chefs d’équipe. C’est un réseau de contacts internes qui soudent les liens. Ils travaillent tous pour la même boîte.
• Un désavantage à son arrivée, la fameuse résistance ou l'incertitude face à son mode de gestion participatif méconnu.

1. Rétroaction à l’égard de l’expérimentation 

Teknion Roy et Breton

Un des liens à faire est le sens au travail que les gens de l’usine de Montmagny qui n’ont jamais pu faire depuis au moins dix ans. Les hauts et les bas de production affectent beaucoup cette usine et la direction essayait de conserver tous les employés mais en vain puisque si certains partent, c’est qu’ils doivent partir. Ils comprennent mieux avec l’arrivée de ce superviseur, qu’ils ont de l’importance et que ce n’est pas seulement du 7h00 à 16h00. Les maladies de travail étaient très présentes mais tendent à diminuer de plus en plus.

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