Des frontières à franchir

Table des matières

Introduction        4

Résumé des faits        4

Identification du problème        6

Identification des causes du problème        6

Les valeurs culturelles        6

Caractéristiques sociodémographiques        8

Processus de perception        11

Les erreurs de perception        13

Inventaires des solutions possibles        14

La connaissance mutuelle        14

Formation        15

Définition des rôles        15

L’intermédiaire        16

La politique de gestion des ressources humaines et de gestion de la diversité        16

Le renforcement        17

La conception de poste et la gestion des compétences        18

Choix et réalisation de la solution        19

Justification de la solution        22

Introduction

        Dans le cadre du cours comportement organisationnel, le premier travail noté porte sur une analyse de cas. Le récit « Des frontières à franchir » sera examiné avec l’approche problème. Étant donné que la situation démontre une difficulté à régler des problèmes, à trouver et à appliquer des solutions, cette démarche a été préconisée. L’étude sera effectuée selon les 6 étapes liées à cette approche de réflexion.

Résumé des faits 

        La compagnie USMed, fabricant de produits médicaux, est propriétaire de six installations situées à travers les États-Unis, elle détient aussi une usine à Tijuana, ville du Mexique situé à la frontière américano-mexicaine. Ces usines sont appelées maquiladora. Ce sont des usines installées à la frontière pour lesquelles les propriétaires profitent de lois favorables et d’une main-d’œuvre à moindre coût qu’aux États-Unis. USMed a embauché Angelica Garza, une Américaine d’origine mexicaine, pour travailler aux ressources humaines de l’usine de Tijuana où elle a travaillé 10 ans. Elle était aussi responsable d’une petite unité administrative du côté des États-Unis. Le personnel étaient composés de trente-quatre Américains et mille cent Mexicains.

        Pour l’entreprise, compte tenu de ses origines mexicaines, tout semblait adéquat lors de l’embauche de Madame Garza au poste de Tijuana. Elle avait la connaissance de la langue ce qui facilitait la communication avec ses subordonnés et ses origines lui permettaient de comprendre une partie des valeurs et de la culture mexicaine. En contrepartie, elle n’avait aucune expérience dans la gestion de personnel d’origine mexicaine. Elle a été embauchée et envoyée là-bas sans autre préambule, sans formation ou directive sur la diversité. Madame Garza manquait de connaissance sur le sujet et une politique de gestion des ressources humaines bien établie était inexistante. Un climat de confiance entre elle et ses collègues américains n’étant pas consolidé, il lui était difficile de faire sa place. Plusieurs embûches ont parsemé son parcours.

        Les cadres américains et mexicains, collègues de Madame Garza, n’avaient pas de relation de travail établi avec elle et ne savaient pas ce qui se passait chez l’employeur du côté sud de la frontière et ne s’en intéressait que très peu. La différence et la diversité qu’apportait cette main-d’œuvre n’étaient pas comprises par USMed. Les dirigeants avaient mal évalué les connaissances de Madame Garza et ses ressemblances avec ses subordonnés mexicains, ils n’avaient pas prévu d’aide ou de support. De plus, les employés d’origines mexicaines avaient à vivre de grandes adaptations avec le style de gestion à l’américaine.

        Madame Garza avait comme rôle d’instaurer des politiques, des objectifs de rendement et de nouvelles façons de faire. Femme dotée d’une expérience de gestion américaine, ce bagage acquit au fil des ans se reflétait dans ses pratiques de gestion. Les différences entre les deux cultures se faisaient sentir et faisaient vivre de la peur à ses collègues mexicains qui craignaient de perdre leur emploi à tout moment. Ils étaient réfractaires aux changements. L’incompréhension, de part et d’autre, et le manque de communication entre toutes les parties nuisaient à l’adaptation de l’ensemble des personnes impliquées et à l’entreprise.  

Identification du problème

        Le problème principal soulevé dans l’analyse du cas en est un de diversité. Celle-ci est définie dans le volume de cours comme tel : « rendre compte de la présence, au sein des organisations, d’une multitude de gens différents par leur sexe, leur race, leur origine ethnoculturelle, leur âge, leur état physique et mental, ou leur orientation sexuelle^[1]. » À la lecture du texte « Des frontières à franchir » on comprend que le bagage des deux cultures, mal compris des uns et des autres, et les nombreuses différences entre eux, sont un frein à la bonne marche d’une gestion positive basée sur la confiance mutuelle. Les valeurs de USMed, de Madame Garza et des employés mexicains sont très différentes à plusieurs niveaux et amènent divers problèmes qui découlent de l’incompréhension entre eux.

Identification des causes du problème

Les valeurs culturelles

        Les valeurs culturelles divergentes sont une des causes du problème dans la situation de Mme Garza, « … les attitudes des individus à l’égard du travail étaient avant tout d’origine culturelle…^[2] » La diversité culturelle dans une entreprise peut venir enrichir les ressources humaines puisque chaque groupe voit les choses différemment et aborde les situations de manières distinctes. Les tâches sont aussi accomplies par chacun de façon variée et originale. Par contre pour arriver à ce résultat, des concepts doivent être évalués pour qu’il y ait de l’harmonie dans le groupe de travail. Selon Hofstede, il y a cinq dimensions qui nous permettent de bien situer les valeurs de chaque culture. Deux d’entre elles pourraient expliquer pourquoi les valeurs culturelles sont une cause du problème dans cette analyse de cas.

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